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陈永红:人才储备计划要齐头并进

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2015-09-18 16:43:01 来源:和讯期货 

  和讯期货消息 由上海市人民政府、中国石油(601857,股吧)和化学工业联合会等单位联合主办的2015中国国际石油化工大会于9月17日在上海国际会议中心正式拉开帷幕。本次大会由上海市人民政府、中国石油和化学工业联合会等单位联合主办,来自政府部门、石油化工上下游生产、贸易、工程、设备、物流、咨询服务企业的相关人士都将参与。

  光辉人才咨询公司的资深合伙人陈永红关于并购的中国企业海外人才聘用发表讲话,对人力资源进行了深刻地阐述。她表示中国市场在改变,它比以前更复杂化了规模也更大了,决策权或者客户群也都开始中国化了,所以她认为这个就反应出了跨国企业领导力的发展有变化,我们中国企业走出去实际上也是一种参照的模式。她认为人才的储备计划实际上是要齐头并进的,她同样认为如何吸引候选人也是很大的挑战。

  以下是文字实录:

  陈永红:谢谢大会组织的邀请,让我非常荣幸有这么一个机会在这里跟大家分享一下我们的经验和教训。在与全球跨国人才招聘的过程当中,跟我们中国的企业在国内国外的一些案例分享,简单的介绍一下光辉国际是全球的高级猎头公司五大之一,我们是美国的上市公司,我们基本上操作的案例是在高级的管理人才所以稍微做一个介绍。

  在我进入主题之前我也很好奇在座的各位,有多少人曾经在国外已经做过海外的国际人才聘用?如果有的话麻烦你们举个手我看一下,大家都没有做过?好,我今天就做一言堂了,有三位那我就做一言堂,在这期间我后面有一个问题答案的过程,但是中间如果我说到任何的事情你们随时提问。我今天想讲的中国企业在海外人才招聘的时候,我倒是想倒过来这个顺序,与其谈我们中国公司在国外怎么招聘跨国人才,我反而想分享一下跨国公司在中国这三十年的人才领导力发展的历程,从这个角度其实对我们中国企业本身也有一个借鉴的作用,我再谈中国走向全球化的人才市场和人才招聘的挑战,我最后举一个案例跟大家分享。

  跨国企业在中国过去30年,他们领导力的发展历程来看,实际上三十多年来如果说跨国企业很多人了解的话,跨国企业在中国也是分好几个阶段的,在初期跨国公司在中国实际上都是设一个办事处的,然后慢慢开始比较胆子大一点开始做合资企业或者是设立全资企业,过去的10年当中我觉得是跨国企业在中国发展最迅猛的阶段,这个过程当中营业额大部分一般的跨国企业可能前十名的都是在十亿美金甚至到一百亿美金的情况,通过这个变化我发现一个非常有趣的特点,这几个不同的时期跨国公司在与中国的领导人选拔、派用也是在不断的变化,这是我们看过去10年来跨国公司的高级管理人才在挑选时候的人才变化,在一开始的时候从国外派来的外界人员占到了30%,尤其是在初期阶段选择是作为合资企业要派外派的人来,之后业务上了正轨了发展到了一定规模了,那么它开始这种请了很多亚洲马来西亚、新加坡、台湾、香港很多高级管理人才来,最近这几年当中你们如果看中国的CEO和中国的MD看他们的背景已经有相当的一个部分,是我们的本土人才或者是海龟人才,这也得益于我们跨国企业这30年在中国培养一大批的精英骨干,当然很多中国本土人员从国外在中国试干这几十年已经有了可以胜任担当一把手的角色,最关键的一点是中国市场在改变,它比以前更复杂化了规模也更大了,决策权或者客户群也都开始中国化了,所以这个就反应出了跨国企业领导力的发展有变化,我们中国企业走出去实际上也是一种参照的模式。还有一点我就在想,讲到中国企业之前是想跨国企业反过来我们是中国企业,中国是中国企业的总部,那么如果走出去的话这种全球的组织架构和海外企业的组织架构从外国企业角度来看是怎么样呢?这是一家全球非常知名的高科技企业,如果你看它整个跨国公司全球的组织架构基本上是分区域的,每个公司有四大区域北美、欧洲、非洲或者是亚太,那业务线他们有六七个业务线然后再从行业上进行分工,从这个角度上面来讲他们还有IT、人力资源,跨国企业是这样在组合,我觉得从中国企业的角度上来讲从人力资源对于组织架构的设计也有一点参照性,再来看他们是怎么管他们的海外市场,除了他们本土的比如说这是个美国公司北美的除了北美的市场之外大部分的跨国公司都会设立一个国际部,当然这个品成五花八门也就是说发展中国家的领导,这个里边我只是拿了这几个国家放在国际部,所以跨国公司是通过国际部来管理他们海外的市场和他们公司的全球总部的沟通,所以这个就是从跨国企业来看一个是在中国怎么发展的,另外一个全球的组织架构是怎么搭的。这个谈完以后我们就来看看中国,中国公司走出去实际上最关键的时间是在2008年的金融危机,这是一个显山显水的分水岭,很关键的原因是跨国企业在海外的市场开始缓慢了,中国的投资从2008年到了2012年的成交额已经是非常令人惊讶了,已经占全球来讲除了美国和日本之外第三大并购金额,它的行业来讲非常有特点,因为在座大部分都是石化行业,其实上个月美国财富500强报表出来前10名当中有三名一个是中石化、中石油还有一个国电,全球500强前十名有三名都是我们国家的石油能源三个企业,他们并购的行业特点来看也是以能源矿产为主、资源性为主其次是设备制造,大家知道三一重工(600031,股吧)、柳工(000528,股吧)他们都是在国外有很多技术,因为要收购技术买技术、买资产,中国企业这几样比较有特点的收购,中国企业走出去之后收并完了今天上午的所有都是讲财产和运作,什么都搭好以后最关键的就是要找人,但是这个顺序从我个人角度上来讲未必说是按照这个顺序来,其实我觉得人才的储备计划实际上是要齐头并进的不是东西做完了再找人做我觉得已经晚了。中国公司在国外找人,我们作为一个国际的猎头我们确实有不少委托我们在海外去招聘的,我们帮我们中国企业做事情的时候冰火两重天,一面为自己的中国企业感到骄傲,自己的企业越来越强大另外一方面感觉非常艰难,中国市场在海外市场的品牌也好、印象也好还是有很大的挑战,并不是说我们在中国企业很好到国外市场说我们中国公司招聘美国市场的总裁,你有兴趣吗?大部分的人还是非常持着怀疑态度的,因为外面政治的偏见也好、媒体介绍也好,无论是我们的政治体系还是我们的产权担忧等等对中国企业还是有很不太有利的描述。我们在帮我们海外公司做案子的时候往往我们会考虑到几个方面,第一要表达和传播你们的品牌,第二要沟通公司的文化,什么是公司文化?大家都会说讲到顶了就是一个像人的价值观一样,公司的价值观是什么。比如说强生他们的价值观就是客户是我的价值观,第二员工是我最关键的第三才是股东利益,这些东西是国外员工在跟中国招聘的时候想要知道你这个公司代表了什么价值观我是不是愿意来嫁给你这样的公司做这个事情,管理风格上来讲他们也会有一个担心,就是说中国的管理风格是一言堂还是全言大家可以公开提不同的意见吗?最后一点就是说我们去一个中国公司我是一个老外,我在这个公司里有没有发展前途,就像我们去一家日本公司一样,如果不是用日语不是日本人我将来在这个公司里有没有发展前途,这些都是帮助我们公司中国企业在外面招聘时候的前几步,什么样的候选人才能适合到中国公司里独当一面呢?我们找这样候选人的时候有很多软性的东西需要考核,首先就是说我们找人的时候要考虑到如果这个美国人从来没离开美国相对来讲他对于其他文化的接受度是很低的所以我们首先要考量这个人是不是有全球化的,他是不是有国外的工作背景,我们最近帮一个民营企业招人在欧洲招,这是一个新西兰人在伦敦工作很多年在不同的国家工作很多年我们认为这样他对中国的文化也是可以有很好的接纳,第二点就是对中国是有好感的这点很关键,如果没有这个东西的话我觉得就无从可谈。还有我们讲的处事灵活、为人谦和,这是大家经常讲的EQ情商,因为中国公司毕竟做事方法还是跟跨国企业不一样的这个人的适应能力是不是行,气节家风帆、行事负责有担当,这些东西就是说中国公司往往不会像跨国企业把一套套的组织体系架构都已经搭得很清楚了,如果我们挖一个人来到中国企业做美国老大的话我们到中国公司来什么都没有的话,他是不是能够有这种灵活性,卷起袖子就干活的人还是说有种种不适应所以说他敢做决策权。还有一点,我们中国人习惯了经常上媒体的叫中国人做事方式方法是很快的,像欧美和发展中国家已经发展得很成熟他的速度相对来讲市场的成长率也没有那么高,做事情还有规有矩比较慢的,所以这种人能不能适合中国的方式也是很关键的,而且中国企业也比较务实如果这个人来没有露两把刷子可能集团公司对他就会失去信任,所以我们在招人的时候就要替他考虑。

  接下来我想说一个案例的分析,这个是一家大型的国有企业,他们在全球实际上已经是蛮成功了因为是100强而且无论是美国、南美、欧洲都设有办事处分公司而且收购的速度很快,研发中心也是在各个区域都已经开设了,因为它的收购很快所以它必须每一次收购结束就要决策收购来的企业领导人和管理者,他们在几年内招聘了总共是150多号人,我们有幸跟他做了很多的案子每个国家不同的经理,我们也想分享一下他们跟我们合作时候的一些比较有趣的案例。首先就是说,他们在全球找了一个华人这个华人在中国操作了很长时间市场比较厉害但是也是美国出身的背景,这个人就担当国资企业全球的总裁,他来担当以后发现国企的制度跟国外要招的这些人是完全有两个不同的概念,如果在国外招一个总经理的话30万美金基础工资可能奖金要30个百分比还要有长期激励方案在国企可能没有这么一个架构,他很聪明就设了一国两制,薪酬制度按照国际的方法来做,我们就可以八国际部的东西放到国外去找人不需要去担心跟国内的体系是不是能够融入进来,他的野心在招聘这些人当中我觉得是跟所谓的中国企业还是有些不同,大部分的人说找中文还有人说在海外待过的中国人,他说我不要建一个中国堂,如果是巴西这个市场,他的野心就要在巴西市场这个企业在巴西市场做老大,如果想把这个市场打好你就要在巴西市场上最好的人才总经理来管这是他的野心,因为他觉得如果我不找最好的人就不能够做第一,所以他非常知道自己要干什么。

  找到人以后,他把他用在中方这块又配一个非常好的总部派过去的中国人,配合当地市场的总经理让他俩A+B的搭配,让外资企业的总经理不要耗在跟内部的流通沟通当中,所以外资总经理关注当地市场,中国的内派员工是负责中国的所有沟通流程帮他内部搞定,这样各用所长。从风险管理上来讲,如果一个人走了那这个人还可以留下来就是从风险和制衡方面有一套搭配的方案,我觉得这个方案搭得非常好所以我特别想要分享过来。这个挑战也有一个挑战,就是说这个机制有什么样不利的地方,不利的地方就是说中方派的人能力一定要强到位,如果他不是够强的话在内部不能把他所有的事情搞定的话,那么这个A角也起不到很大的作用,因为你这个拐杖拐得不好我走路还是一瘸一拐的所以这两人搭配必须是势力相当有一个互补的感觉,还有这种做法也是针对你已经在海外市场非常成熟的,确实要在成熟市场跟当地人的竞争,如果是刚刚开始的市场也许没必要用这种模式,我就稍稍提醒一下。

  我还欣赏他的,跟他们沟通的过程当中我觉得有几样东西。第一他们把整个公司的介绍用PPT设计的中英文各两套非常好的设计,我们在这个过程当中可以跟他们直接就给候选人发过去,候选人对他们能够很快做一个非常全面的了解,第二他们非常专业在整个面试过程当中谁第一轮、谁第二轮,大家在过程当中解释一下这个市场怎么做、这个内容都是非常好的分享到给对方,而且我们有很好的简历和团队的介绍,把公司的介绍以及职位所有的利弊比如说好的不好的全部公开透明的跟候选人去分享,细节方面因为我们是做高端人才管理的时候,实际上过程当中很容易出错,出错就是非常敏感的情感沟通的过程,就像你A要追求B要娶他回家追求的过程中要不要送花、要不要吃烛光晚餐这个过程也是非常敏感的过程,对你的成功与否有很大的影响。我们曾经帮非常著名的中国企业做案子,候选人是千辛万苦被我们来说服看我们中国的机会,但是中国的老大姗姗来迟每次面试都是40分钟的迟到,实际上我们搞得很被动,因为你准时这一点小小的事情如果一次两次之后一般来说国外的候选人不跟你玩了,我们中国的老大可能日理万机什么事情忘了或者对这个事情的重视度不够,这一点小小的处理就会完全把这一两个机会,最好的候选人已经没戏了。还有一个是很多的外国人虽然很好但是他们从来没有来过中国,在追求过程当中快要有戏的时候我们还是会安排他们特地来中国旅游一趟,这旅游一趟的时候中方会安排很多很有针对性的节目,中国美好的一面,很多人来了中国也很惊讶中国的发展状况,如果在外面的理解可能就不一样,就这么一个小小的事情也是很低调,就是说你不管怎么样这个时候你们全都是要公务舱的这是我们的建议,反之跨国企业也是要这样,所以这些小事情都能让候选人来判断公司对他的尊重和他们以后的人文文化当中相处的地方,所以细节是很出彩的。

  如何吸引候选人我觉得我们也遇到了很多的挑战,比如说我们怎么去吸引他、怎么推销我们中国企业,除了我们讲中国企业有钱、有野心,除此之外我们还要说一些什么方面能够把它吸引到来呢?是一个比较大的发展平台比如说先管一个国家可以给他两个国家吗?比如他现在可以让他完全施展形势权吗?原来是管一个产品现在让他管三个产品,从各种方面来吸引他。后面只是一个简单介绍我们光辉国际的,我们是全球五大之一是上市公司80多家分公司,所以说我们在全球各地都专门有培训后的猎头人与专员如果海外方面有什么需求,我们非常乐意帮助你们,谢谢大家。

  

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