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专题二:油气化工行业“走出去”研讨会

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2015-09-18 17:39:44 来源:和讯期货 

  和讯期货消息 由上海市人民政府、中国石油(601857,股吧)(601857,股吧)和化学工业联合会等单位联合主办的2015中国国际石油化工大会于9月17日在上海国际会议中心正式拉开帷幕。本次大会由上海市人民政府、中国石油和化学工业联合会等单位联合主办,来自政府部门、石油化工上下游生产、贸易、工程、设备、物流、咨询服务企业的相关人士都将参与。

  以下是专题二——油气化工行业“走出去”研讨会文字实录:

  主持人:尊敬的各位嘉宾下午好,会议现在开始,请演讲嘉宾上台,接下来我们用热烈的掌声欢迎中国石化(600028,股吧)企业走出去策略与资本运行方式德勤中国资深合伙人金建先生上台为我们演讲。

  金建:各位来宾、各位女士们先生们,大家下午好!非常高兴有机会和大家一起交流我们中国企业特别是石化企业如何利用走出去这个战略来找到我们最佳的合作方式,今天由于时间关系我们现在就往后延了一下,我想这并不影响我们今天讨论实质的内容。我今天很荣幸给大家提供了一个基本的思路,关于中国石化企业的现状分析我就不多讲了,因为在座的都是专家行家里手,但是我给大家提供一个简单的数据,就是关于中、美之间石油对外依赖度的对比,我想这个很有意思大家看一下。从2010年到2014年中国石油对外的依赖度是不断的上升,最高的记录达到了60.12%,也就是中国大部分的石油依赖于国际进口,所以这个数据应该说对我们是一个很重要的思考。我们再看美国从2010年到2014年同一个时间段,他们对于石油的依赖度是在不断的下降,下降到最低达到26%,很奇怪我们叫做第一生产大国和第二经济大国之间的一个对比,我们中国对于石油的依赖度远远超过美国,这给我们带来很多的联想,我们再看一个基本的数据,就是我们现状里边依赖度带起了我们很多存在的问题,就是我们的石油加工工业相对落后、生产水平低,产品集中在原油市场上高附加值的产品是提供不了足够的能力,所以这就是给我们带来一个巨大的感叹,如何去打破我们现有的状况,特别是提高我们石油企业的国际竞争力成为我们现在迫切需要考虑的。因此我这里提出一个中国2025的发展战略,是跟我们石化企业很相符。

  对应的是四个方面,第一国际化。中国的石化企业必须要走国际化的道路,才能打破我们现在的困境,第二市场化,中国的石化企业必须走市场化的道路才能产生更大的竞争力。第三中国的石化企业要实现股权的多元化,因为现在我们都是国家垄断,国有企业占了大多数所以如何实现我们中国石化企业的股权多元化成为中国制造2025这个战略目标必须要考虑的问题,第四中国石化企业的标准化。我们2025这个战略制订出来以后,很多企业都说好但是怎么实现呢?其实很简单就是要标准化,按国际的标准来制订,我们这一点上有很大的距离。所以我这里给大家提供一个对照中国2025战略我们有三步走的思路,第一我们现在要成为石化大国,什么叫石化大国就是到2025年中国的石油化工产业成为国际上知名的产业大国,但是大国不等于强,所以到2035年再过十年我们要成为强国,到了2045年我们要超强国,所以从现在开始到2045年我们还有将近20多年的时间,如何去快速的实现我们三步走,三步走这里边就需要我们现在对照2025有几个思路,大家可以考虑。第一个,我们如何提高我们的产品附加值,这个附加值之对于我们石化企业来说是非常重要的一个战略,我们有很多企业往往就是考虑到简单的生产,所以它在附加值上面没有更多的进行谋略,我们2025的目标包含了四个方面,一个是大幅度降低生产成本、第二是提高科技含量,第三是提高我们的跨国公司的竞争力,这是2025目标对于我们石化企业我认为是迫切要解决的。到了2035我们要解决的问题是创新能力必须大幅提高,国际化的重点领域品牌尤其是中国创造的石化产品的品牌必须具有,第三我们的国际竞争力必须大幅的上升,第四我们要达到国际上标准的初期强国这是2035年我们要实现的几个点。

  到2045年,我认为我们特有行业的创新技术必须成为我们的主要产业龙头,然后全球成为领先的产业体系。第三我们必须达到国际竞争力一个明显的领先,我们现在是赶超不是领先,所以这里边的差距很大。最后我们要达到一个中等强国的水平,这对于我们现在来说是一个比较遥远的但是我认为这个目标必须要考虑。现在有一个好机会来了就是一带一路,我们习近平主席提出了一带一路的思路恰恰就是为我们中国尤其是石化产业创造了一个好的机会,大家看到了这个一带一路像一个女士戴着项链一样叫珍珠链,在南海我们叫海上丝绸之路这是一个珍珠链,在中国的新疆和西亚地区他们之间形成了一个珍珠链,所以两条珍珠链构成了中国一带一路的整个战略,因此我认为现在我们必须利用一带一路来抓紧对中国的石化产业进行改革。

  第一个我认为需要我们考虑的,就是通过一带一路增加国内石油的供应缺口,这个问题必须要解决,这是战略问题。你们前面看到了一带一路,我们现在如果海上这条运输线现在是战略要道,但是被美国、日本、澳大利亚包括现在菲律宾越南这一个连起来的珍珠链所控制,所以中国要通过南海发展海上丝绸之路特别是我们的石油产品会受到战略上的挑战。我们现在通过古老的丝绸之路这是一个避开美国、日本、澳大利亚对中国的封锁,通过俄罗斯、通过西亚其他各国,通过我们的欧洲形成了一个新的战略通道,所以这个对我们中国企业来说是一个保障线,我们只有利用这么一个机会把中国的保障线很好的发展起来。我们可以再看到我们利用一带一路还可以做到调整我们的产业结构、增加产品附加值,这个应该说对我们中国的企业是具有极具重要的意义,因为中国的产业结构都比较陈旧中国的产品附加值比较低所以我们的石化产品说实话,现在在中国市场上的都是以外国品牌为主的,这就是我们利用一带一路去开发我们其他的地方,一是转移我们的产能,二是提高我们的产品价值。第三通过开发国际市场特别是一带一路我们可以获得国际资本的支持就是用资本运作的方式把海外的资产转过来对中国的产业进行一个很好的反复。第四一带一路的最根本目的就是解决国内市场比较单一的品种,解决国内市场产能过剩的问题和传统的产品过剩。所以我认为现在的一带一路对石化企业的发展,是一个极其好的机会。我这里统计了一下,从2004年到2014年我们整个产品增长情况,说实话现在还有很多的空间给我们去发展,这些数据我们不多讲了就是一个概念,我们中国的石化产品如果能够利用一带一路的趋势或者一个大好的市场开发,就可以大大改变我们国内的产业结构,也是转移我们的产能同时减少国内产品的污染,这些好处都不讲了,更重要的是我们还要想办法在石化产品上的定价权通过一带一路我们也可以不断的去实现,所以我们认为现在的中国石化产业应该向上下游延伸,更重要的是向深加工去延伸,这个战略是不可阻挡的。受一带一路的思路大家都清楚了,怎么去走、怎么去实现还有很多的不同做法,我这里提出一个观点,叫打破行业垄断逐步开发民间资本这是一带一路同时又扶持我们中国石化产业很好的途径,市场主导我认为是必不可少的,现在我们很多产业市场的主导还做得不够,特别是开放民间资本让民间资本进入石化产业去参与竞争,这一方面还有很多的差距。我们如何转换这个模式呢?我认为石化产业应该首先考虑转换所有制的模式。

  我们中国很多的石化产业都是大而全国家垄断全面所有制为主体,因此你要让民间资本进入这个市场,你不是光喊口号、不是仅仅靠发文件就能解决的,我们必须要通过市场的手段、通过资本的运作使得民间资本和国有资本大家是平等的,同一个市场上展开竞争。从现在石化产业情况来看,民间的石化产品或者石化产业和国有的石化产业相比还存在着很大的问题,一个是技术水平、产品结构问题,再一个就是现在很多市场的开发是不足够的,因此我认为中国现在石油产品要想办法在海外上能够提高自己的竞争力首先在国内要有有效的产业链建立起来,我们现在的产业链大家看到了有很多不同的分支,但是这些分支基本上都是以大型的国企为主导,真正的民间企业在这里发挥的主导作用还是不足够的,所以我认为要想办法让我们的产业链在中国市场完整的表现出来,这就需要我们进行一个有效的市场竞争。大家知道市场上已经有著名的很多国际产品,都在中国产业链当中发挥着它的作用,但是它又没有足够的能力和国际上进行竞争,所以我们国内的民间资本怎么样组织起来有效的参与到和国际产品的竞争,我认为有一个途径那就是通过我们的上市、通过我们的融资、通过我们的其他资本运作来提高这些民间资本的实力,来大大增强我们中国石化产业的竞争能力。现在改革的思路已经很明确了我这里提出这四个观点,第一市场化、二多元化、三标准化、四国际化。这四化的道路就迫切需要我们努力去有效的实现,这里边还是有比较长的道路要去共同探索,四化的实现我认为一个核心的方式就是通过资本运作的策略来帮它实现,一个现在大家比较知道的国家也在提倡就是万众创新大众创业,互联网子这个现在趋势很热烈。第二个是重组改制,把我们一些原有的产业结构、原有的股权结构进行重组和改制,第三通过上市,国内外各种的上市条件可以想办法创造,这几个方式都是我们实现在国际市场的竞争。我这里画了一个图,通过一带一路走出去使得我们国内的企业能够按照国际的标准或者按照国际市场的要求,进行有效的重组、改制,这个运作让大家觉得很可靠,当然资本运作不仅仅限于上海或者是通过收购兼并我们还有其他的各种途径,大家看到有通过银行的待会儿我们还有银行的专家给大家介绍,怎么来配合一带一路的发展。还有我们的私募融资,待会儿还有其他的资本机构来帮我们介绍,我们还有各种其他的基金、信托、信用保证、发债等等,各种各样的手段都可以帮助我们中国的企业去走出去。我这里简单介绍这些不同的时期,应该用什么样的融资方式。一般来说,比较初期或者比较早期的时候我们企业都习惯于用银行银行贷款是天经地义的,但是到了一定的阶段我们就要考虑,通过私募融资、股权融资寻找我们更多的资本,第三到了扩张期的时候通过企业重组进行收购兼并,到了最终成熟期的时候可以通过上市我们叫IPO这种形式来实现我们的资本运作,因此我们各种各样的方式都是可以考虑,包括票据的铁现、信托、股权私募还有各种债务融资、租赁融资、信托融资、低压融资、小额贷款融资等等,各种各样的形式都可以给我们中国的石化企业提供各种有效方法,当然每一个企业的情况不完全一饮,所以必须根据自身的情况来进行选择你的房子方式和方法。我这里特点要强调的一点,为什么说海外上市,对于我们现在企业有好处呢?因为通过海外上市可以起到三大好处,第一它可以让我们的企业有一个监管的透明度,现在中国的很多产品和企业在监管上透明度不够,很多消费者对此信心不足,原因在哪里?是我们很多制度和法规还跟不上,所以通过海外上市因为海外的市场特别是资本市场比较成熟,他们运行了几百年我们中国菜刚刚改革开放以后几十年所以渣据很大,通过海外资本市场运作他能够使得我们的监管、我们资本的原作更加科学和合理地所以这里不得不使中国的股市老是很多人信心不足,原因在我们的监管出问题了,昨天刚刚宣布中国证监会的主席助理被抓进去了,这个监管自己都没监管好怎么监管人家呢?所以这些问题不少,第二个我更强调的是我们通过海外上市能够使得我们企业自身的竞争力能够大大提高,它的财务要求、指标、各种机制都是按国际标准,所以符合我前面讲的国际的标准化和市场化的要求。第三通过海外上市更重要的是对我们的管理层、我们的股民提出更高的要求,我主张我们合适的中国企业必须考虑到海外上市,通过海外上市能够取得国际的经验、能够得到国际的监管,最后又拿到国际的标准,我们来一个出口转内销最后在中国再来推广国际的竞争力。

  我觉得这个思路大家可能有不同的意见,但是是对我们中国企业走出去一带一路是个比较好的选择,当然我这里举了很多海外上市的各种要求包括主板、上市板、中小板等等,这些大家都可以从其他各种渠道了解的。我这里特殊要强调一下,到底我们现在选择是用借壳上市好还是直接上市好,这个现在有很大的挑战,有很多企业觉得自身的条件还达不到,直接上市对管理层和企业本身是一个很好的锤炼,我们这里还特别强调海外上市和国内上市的区别,我这里告诉大家现在比较成功的企业都是在海外上市的,然后在海外收购又在海外扩张重组收购兼并等等,因为它有足够的资本金来扩张它的需求。国内上市当然也是可行的,但是国内上市我们现在大家看到还不成熟,整个市场的气氛还是低迷的,我现在上市上不了我去上新三板行不行?新三板也是在资本市场一种新的产生途径,但是我告诉大家新三板不是上市只是一个股权交易的平台是挂牌让你可以进行交换的渠道,但不是正式的公开发行和募集资金,他没有法律保证,上市企业有中国的证券法、公司法和各种各样的政权监管条例,可是新三板有什么呢?就是国务院的指导意见原来是中关村(000931,股吧)的股权交易平台,法律上没有一个完整的对新三板所谓的股票发行它不叫股票是一个股权的置换,新三板今后的发展趋势有很多的想法,有人说是上新三板然后再转创业板然后再转主板,这么一个小学到中学到大学的途径,但是这只是一个说法没有事实也没有法规,我提醒各位企业老总你们要上新三板慎重,因为现在不管大小大家都往新三板挤,现在已经上到了三千七百家排队的还在等,这个我觉得大家要慎重考虑,新三板的监管和上市公司的监管还不是很明确,新三板和审计的要求、内控的要求以及其他各种监管的要求还是不一样,所以我想在这里给大家提供一个思考,我们将来中国的石化企业走资本市场还有很多选择,特别强调一下现在的沪港通已经实现了马上还要有深港通,就意味着香港的证券交易市场和内地的交易市场合为一体,意味着中国的交易市场将和国际化接轨逐步实现,所以中国企业如果有可能到香港去上市意味着你不但在香港能上市在中国本地也能上市,等于一个企业两地挂牌,这种可能性也是存在的。

  最后我给大家谈一下关于有的企业说我现在搞各种资本运作方法对不上,我这里提供一个有几种概念的东西,一个叫内保外贷、一个叫抵押担保,这些东西都是现在很多中国的企业通过这种形式走出去,通俗一点拿你国内的资产作为抵押在海外借钱。大家知道在香港市场借钱利息只有1%,国内借钱起码5%,你想想我在拿1%的利息拿资金回来和你国内借款成本是不一样的,当然这里面需要经过各种手续。我这里告诉大家,我们现在中国企业要走出去就是不仅要运用各种资本运作手段而且抓住机会,什么机会?就是海外并购的机会,现在海外并购机会非常之多,我们要怎么样利用这种机会去做大做强中国的企业,我这里提供了几个思路就是我们要做海外并购应该经过几个程序过程,最重要的请注意我特别强调财务顾问的作用。我们通过很多企业走出去要做海外并购往往是单枪匹马这些老板们觉得自己啥都能谈、啥都不怕有钱九行,你说行吗?现在很多事实证明很多企业走出去是失败的,为什么失败?因为它不懂外国的市场、不懂外国投资者的心态,不懂外国的法律规章制度,所以这些土豪们都纷纷打回头,我建议你们一定要找财务顾问不一定找德勤可以找其他的,但是财务顾问这个角色绝对不能少,像你看病要有医生一样少了财务顾问一定吃亏。

  现在我们发现很多企业走出去比较蛮干,他说只要有钱就行,未必的。我这里特别强调现在国际上对于中国的企业不是看你钱多而是带着有色眼镜从政治的角度、文化的角度来审核你,他看不惯你认为你是红色中国,认为你是共产党国家出来的就要想办法限制你给你制造障碍,但是文化上认为你中国人的文化和西方的文化对不上,他也会给你制造障碍,对吧?很明显,你们看最近有一个消息澳大利亚的总理刚刚宣布下台,阿尔波特(音)就是主张对中国的企业进行限制,中国在澳大利亚的投资很多项目都被他们喊叫停了,特别是中国收矿山,他下台了有舆论说了新上来的人对中国不错可能会好,这个人太单纯了,不可能。他们站的立场始终是站在他自身的立场,新上来的总理也一样对中国企业说NO,为什么?他要保护他自己,他国家的利益、他所谓的党派利益,所以我们千万不能单纯的说我有钱就能到海外收购,部队的。现在很多案例告诉大家,收购是要花不同的代价需要很多的付出,所以财务顾问的角色是非常重要的。

  我们再看一下现在影响我们中国企业走出去还有哪些因素,我想再跟大家交流一下。前面讲到的政治因素、文化因素还有一个工会的力量,因为这些国家各种各样保护工人、保护人权作为他的口号,所以我们中国企业出去收购企业往往忽略了以为工人阶级是一家,全世界无产者都能联合起来,对不起他跟你讲条件。比资本家开的条件还厉害,很多中国企业去收购外国的资本家成功了收购工人不行了,工人不买账罢工的不断,中国有好多企业收购完企业以后被罢工搞砸了,你们看起亚汽车就是这个原因,上海汽车进去了最后宣布破产,希腊的港口也是这样,所以我觉得我们无论如何要考虑多种的因素,考虑中国企业走出去有哪些困境,必要的事先做很多的预案是对我们来说非常需要的,时间关系我就不多讲了,总而言之对于我们现在的发展我们是有很大的信心,但是我们需要找到一个切实可行的方案,我们的方案可以找专家也可以自己去研究,我就不多讲了,总而言之希望今天通过讨论我们大家形成共识,就是中国的石化企业必须要走出去、必须要国际化、必须要市场化、必须要标准化,我的讲话完了,谢谢各位。

  主持人:谢谢金先生的精彩分享,接下来我们有请国家开发银行企业局副局长缪信山先生为我们讲解加强银企合作,助力一带一路战略实施,有请。

  缪信山:各位嘉宾、女士们先生们下午好,很高兴能在这里和大家一起来交流支持一路一带战略的实施,尤其是走出去合作。建设一带一路的战略已经成为我国国际合作新的热点,先说一下开发银行,开发银行跟一般的商业银行也所区别,我们主要是以服务国家发展战略为宗旨以国家信用为依托,以保本微利为原则以市场化为基本运作模式,以中长期投融资为载体,积极发挥引领作用,以融资推动一带一路战略的实施。

  目前我们的业务已经覆盖了190多个国家和地区,针对一带一路战略我们也建立了长期的跟踪信息目前涉及到64个国家900多个项目,投资额可能在八千亿美元以上,这些都是涉及到中央的央企也有各个地方的企业在外跟踪的项目,也有国外直接投资的项目。我介绍一下我们目前工作开展的情况,到去年底我们全行国际合作贷款业务达到3000多亿美元在全球金融机构贷款余额的29%是我国第一大的对外投融资银行,到2014年底我们支持的一带一路项目已经超过400个,设计到能源、矿产、交通基础设施、设备制造、产业园区等等,贷款余额大概超过900亿美元。一带一路的国家实施了包括中欧石油、中缅油气、中亚天然气管道等一系列互通互联项目,重点主要是推动了以下几个方面的工作,一是开展规划合作,以规划引领业务的开展,这是开行区别于其他银行的基本做法,一个是国家的相关部委和外国的政府一起来制订规划,我们行的理念就是说规划先行。如果你一个项目在国家的长远规划里面没有的话,我们可能认为你这个项目至少在国家的投资战略上面可能会存在问题。第二个方面是加强多边的金融合作为一带一路战略的推进做牢金融基础,我们与100个地区的金融机构以及中央银行开发一些金融机构等以及商业银行开展紧密合作,也是一些合作机制的成员行。通过多边金融机构的合作途径共同支持一带一路项目的建设。

  第三个方面是推动与一带一路相关国家的基础设施、能源加工制造、园区建设来促进具体的项目落地。第二个方面介绍一下石油石化国际业务的情况,应该说石油石化一直是开行在国际业务领域支持的重点的方向,开发银行与企业具有良好的合作基础,应该说这些年来主要是通过支持中石油、中石化、中海油等大型的油气企业在境外开展一些合作,当然也有一些民营的企业我们也都是支持的,但是在一些最主要的重大项目上还是以国企为主。国外与俄油、委内瑞拉、巴油等等国家也开展了一些重要的合作,有一些国际的公司比如说桥牌石油(音)等,我们也在一些战略的项目上开展了很多的合作。这个里面具体有这么几个方面,一个是开展业务的合作方式,简单的介绍一下。我们一个是贷款合作,这一类包括贸易融资、并购融资、项目融资、出口信贷等等,刚才金博士也做了很好的介绍,特别是在项目融资方面,因为国际大型的石油石化项目大部分采取项目融资的方式,但是项目融资的方式在我们跟国内相比有很大的区别。比如说我们在国内的时候,往往就是依靠股东的信用就可以比如说签定贷款合同,但是在国外真正做项目融资的时候跟国内有很大的区别,也就是说股东不对项目承担无限的责任。还有一个重要的区别,就是说我们在国内习惯讲即使项目不好了肉烂在锅里,但实际上这对项目不是太负责任的说法。另外一个方面,如果出现问题了可能会通过政府部门的协调或者地方给予一些优惠的政策,可能使项目能够进行复苏。但是如果在国外遇到一些情况,那只能通过法律的途径来解决,所以在国外做项目融资的话要求你的信用结构搭建、风险防范一定要非常的严密。第二个方面是投资合作,开发银行有国开金融、中非基金等等都可以通过股权的投资方式来为企业提供阶段性的权益融资,三是重点业务的合作,主要也就是刚才讲的成立汇票、资产证券化、融资租赁这些待会儿还可以继续探讨。第四个方面规划与顾问合作,我想强调一点一个是规划,我刚才提及了,我们讲的规划一方面是跟国外的政府开展的规划合作,另一方面我们跟国内的企业也开展企业的国际业务发展的规划研究。因为一个企业集团不是说我今天想走出去有一个机会我抓住了,一个项目两个项目有可能,但是作为一个企业的发展战略要长期的做好国际化业务发展的话,必须有一个很好的规划,所以在这个方面我们跟主要的央企的集团尤其是石油石化方面的都开展了这一方面的严重。另外一个方面就是顾问服务,刚才金博士讲顾问服务确实是很重要,一方面像德勤这样的可以提供财务顾问银行来讲也是可以提供财务顾问服务,这个顾问服务我觉得国内的企业往往不愿意找一个财务顾问,认为我这个钱是白花了,实际上通过我们做的项目来讲确实是感觉到中国的企业和国际上的企业在这个方面关联上有很大的差别。比如说我们在国际残联做项目的时候,花几千万美元甚至上亿美元有可能请个顾问但是顾问不光是财务顾问还有技术、法律、环保方面的一些顾问,但是这些作用怎么来体现呢?有些企业可能认为我也能搞定,但是说实在的专业就是专业,我们不是全方位的专家,但是对于风险的防范上面我们可能比企业的某些做法要更好,确实是有中国企业走出去的项目失败的案例也不少,无论是在石油石化方面的还是在一些矿产资源还是铁矿石方面的都有很多失败的教训,我觉得在这个方面可能是有研究不够的问题。第二个方面是风险防范的策略,从银行来讲我们有这么几个方面的风险,一个是国别的风险第二个是项目的风险,国别风险主要是项目风险、法律风险和税务风险,这方面应该说大部分是可以通过一些信用结构的设计以及一些保险和金融市场的操作来实现风险的防范,第二个方面是项目的风险主要是资源风险、市场风险、技术风险、环保风险以及经营风险等等。我们觉得在这些方面可以有以下几个渠道来实现一些风险的控制,一个是依托政府间的合作平台开展商务合作,我们尤其是央企或者大型企业可以采取政府搭台金融支持企业唱戏的运动模式充分利用多边合作平台以及政府高反等契机,成功率就很多了,在一些重大项目上应该说大部分都是利用政府间的平台至少在政府层面达成共识以后会对项目的推进非常有利。

  二是通过规划先行做好业务的布局,这个刚才提了我就不多说了。第三是抱团出海共同应对项目的风险,中资企业可以以联合体的形式开展海外投资,一方面可以相互的取长补短共同应对项目的风险,另一方面可以防止企业之间的无序竞争实现公平交易,就银行等金融机构而言企业来讲在项目上是要把握一个主导话语权这是很正常的,比如说我要追求一个绝对控股或者说有最终的否决权,但是从企业和企业下面来讲毕竟相互之间有不同的优势,所以在这个方面如果开展合作的话应该说更有利与企业项目的发展,尤其是避免恶性竞争方面企业应该有一些很清醒的认识。四是利用金融产品来对冲项目的风险,原材料和产品价格的波动、汇率的变化、利率的变化等因素均可能影响海外投资的作业水平,借助金融市场的期货、期权、利率掉期等产品很大程度上对冲波动风险,对这个我的感觉,我们的中资企业和国外的企业相比在这个方面的认识也有很多差别。国有企业和民营企业想避也会有很大认识上的不同,比如说在汇率掉期或者利率掉期的问题上,我们的很多企业一般是追求短期内的效益,但是对长期的风险可能会忽略一点但是但是国外的企业或者跟办公室打交道的时候他们往往是认为我目的是锁定风险而不是简单追求我短期的利润。五是引起战略合作推动重大项目实施,在国际合作项目推动中企业可以具有较丰富的国际合作经验的银行以及顾问合作来建立战略合作伙伴关系,相互利用各自的优势共同推动重大项目的实施,这个我主要是这么一个看法,一个大企业或者说一个具有长远发展眼光的企业,它一定要与一些银行或者说一些公司建立一个长期的战略合作关系,这种战略合作关系不仅仅是签一个战略协议就完了,就是说在关键的时刻它能给你出谋划策在关键的时候融资上还是在什么方面能在短期内实现你的决策,所以在这个方面我们也有很好的案例。

  第三方面简单的介绍一下几个案例,一个是中央天然气管道项目,这个项目应该说称为中亚的能源丝路项目,横跨两千多公里我们开行为这个项目组建银团这是中石油牵头的涉及四个国家,目前ABC线都已经建成了,现在D线正在准备过程当中,当初也是在金融危机的情况下为这个项目组建110亿美元的银团贷款,这个项目应该说是一个典型项目融资的项目,也是典型以政府间的合作为基础政府搭台企业来进行安排的项目,为我国的天然气供应保障应该说起到很重要的作用。第二个项目是融资融智推动俄罗斯亚马尔液化天然气项目,支持在北极地区建立绿色能源基地,这个大概是在今年底明年初确定,是由几家大的公司来主导的,建成以后每年可生产1650万吨液化天然气也有很大一部分是供应中国市场的,这个项目今后参与的银行可能会达到几十家,因为融资额度也很大,大概要达到两百多亿美元,所以我们为这个项目提供财务顾问服务,同时也是潜在的贷款银行。我刚才说了,他们在财务顾问以及技术法律顾问方面确实是花了不少钱,因为在这个地区一个是从他的技术风险以及环境的风险施工的难度都是具有很大的挑战性,不光是项目的生产链对外的运输通过北极地区的破冰船都是巨野很大的挑战性,有些技术我们国内还不太掌握,希望通过这个项目的合作能使我们中资企业一个是积累在北极地区业务作业的经验,另外一个方面也使我们很多的企业在装备制造、燃油机船的制造方面再上一个台阶。

  第三个是支持中国化工集团收购意大利的倍耐力集团,助力化工企业向高端的制造业延伸。这个倍耐力大家可能知道是轮胎制造厂是高端以及超高端轮胎全球第一的企业,当时应该说是与丝路基金、俄罗斯的公司、意大利的公司共同来收购这个项目,应该说这个项目的成功主要是我们的化工企业向世界一流企业的合作、掌握一流的技术上面迈进了很重要的一步。四是支持中杀天津百万吨乙烯项目,助力高端炼化进来,就是我们不光要走出去引进来也是我们合作重要的一方面,而且要把全球高端的技术引进来,像金博士刚才说的我们十年二十年三十年应该看到我们是一个超强的石化企业。

  最后我几个合作原则的建议跟大家谈谈我自己的看法,一个是要建设互利共盈多方受益,通过与一带一路沿线国家开展合作不仅能带动设备出口也能极大的促进所在国的经济发展,实现多方共赢和受益的利益共同体。我们不仅说做一个项目以后我企业实现了多少利润,利润最大化,实现利润最大化时期进一步目标,但是我想无论是国际下午在运作上还是对国外的企业项目运作上,要坚持多方供应旅行和社会责任才是我们能够长远发展的基础。第二是项目成功为基点加强引起合作实现风险与收益的平衡,项目实现合理收益是前提,开发银行助力企业构建融资模式、控制项目风险,就是说银行也不能追求利润最大化,企业也不要追求我在这个阶段一定要怎么样!把银行的利润压很低这样不是一个战略合作的一种关系,而是一个短期行为,所以这个方面我想建立一个很好的合作关系,三是以略事实为目标坚持国际合作可持续发展,一带一路战略将中国语东南亚等管道地区紧密联系在一起,形成了海路一体的地缘空间格局,所以应该通过项目的实施拓宽国际合作范畴形成新的合作格局,实现国际合作的可持续发展。谢谢大家。

  主持人:谢谢缪局长的发言,现在是嘉宾讨论时间题目是跨国投资并购融资的渠道、方案设计与风险控制,有请我们的主持嘉宾德勤中国资深合伙人金健先生,座谈嘉宾国家开饭银行企业局副局长缪信山先生、中国华信能源董事局委员陈爱国先生、安宏资本副总裁陈宇恩先生上台就坐。

  金建:各位嘉宾,女士们先生们,我们今天进入一个讨论的环节,现在出席讨论环节的三位嘉宾大家都看到了,缪局长刚才发言我就不介绍了,还有两位陈总每人用一分钟介绍一下你是干什么的。

  陈爱国:非常荣幸参加今天的对话会,我是中国华信分管金融的董事主要负责创新金融的方向,中国华信是一家世界500强的能源企业我们主要做能源和金融两个产业。

  陈宇恩:介绍一下安宏资本,安宏资本是全世界五大私募股权基金管理资产多于370亿美元,在化工这边多年来做了30多个投资项目,所以今天很高兴有机会可以和大家交流,怎么跟一个PE合作把一个中国企业往外走。

  金建:今天我们在场上这几位都有代表性的,有银行、私募基金、财务顾问的大家都齐了,现在我们讨论这个话题,就是按照会上的要求中国石化企业走出去,走出去当然有很多各种各样的方法,那么我们现在聚焦到融资这个角色,怎么去更好的协助我们的石化企业快捷便利有效的进行融资,来帮助他们走向世界,我想我们顺着顺序先请缪局长来介绍一下您有什么高招。您讲过了那就先请两位陈总先来。

  陈爱国:我先抛砖引玉一下,我刚才非常认同刚才两位专家在演讲环节的相关分享,实际上中国企业走出去融资方式、路径、风险控制实际上两位专家都讲到了,讲得很全面。我这里想跟各位企业的老总分享一下,我们中国华信走出去的过程当中我们的一些收获、我们遇到的一些困惑以及我们现在需要提供一些包括我们行业的支持,中国华信我们的战略里面实际上就把海外能源资源的获取作为中国华信一个基本的战略,我们很荣幸我们的布局里面主要是沿着一带一路的这样一个方向在布局中国华信的能源产业,我们现在在能源板块主要在俄罗斯、哈萨克斯坦、阿联酋、中东地区,在捷克、以色列以及海上丝绸之路的非洲相关国家我们布局一些能源资产,我们布局能源资产的过程当中实际上我们秉承的是这样一个理念,就是做中石油、中石化、中海油的补充我们真正获取海外的能源资源作为自己的终极目标,而不是说我做一个在海外的能源资源上做一个财务投资,去获取一些财务投资的收益,实际上在做的过程当中我们是希望真正的获取权益,而且把这些权益能够给我们的中石油、中石化、给我们的消费者实际上我们的战略里面是这样一个布局安排。我们在获取资源的过程当中,中国华信也有一些不同的策略,中国的企业获取海外资源、获取海外能源资源有很多方式,大家都各区特色很多的企业获取资源是通过中介机构、通过市场信息,当然这是非常好的渠道,因为我们走出去的时间不长,实际上我们通过一些中介机构获取一些信息这个非常重要,特别是对中小企业获取海外并购信息非常重要。中国华信走的一条路在海外获取资源我们是自上而下的方式更多一些,我们首先通过在海外建立这样一些政商关系通过公共的平台建立政商关系,然后我们再获取更多一手的资源,所以国外的合作伙伴选择上面中国华信主要选择的是驻在国国家非常主流的一些合作机构,比如说我们在俄罗斯合作伙伴就是俄罗斯天然气集团它的石油公司,我们最近媒体上也有报道,我们在贝加尔湖区域获取了一个油田,这也是俄罗斯的资源第一次向中国的企业开放,我们在还哈萨克地区是跟哈萨克斯坦国家石油公司合作,跟它的石油公司参与到它的项目里面去,包括在捷克我们主要是通过控制捷克的金融集团、控制相关的能源、控制相关媒体的产业,这是我们获取资源的形式。当然在获取资源的过程当中,因为中国华信秉承这样一个叫紧紧跟随国家一路一带这样战略的举措,所以我们合作的过程当中得到了国内主流金融机构的支持,特别是我们缪局长国家开发银行,在中国华信走出去的过程当中国家开发银行给予了我们非常多的金融资源支持,就在上周我们的开发银行还有专家在捷克进行净值调查,这是我们在获取资源的过程当中华信我们走的一些路子。

  拿到这些资源以后,实际上今天两位专家也谈到了,获取资源在海外的并购过程当中是取得权益、取得所有权可能还只是并购的刚刚开始,实际上我们在海外资产的运作过程当中,我们国内的企业所面临的法律上的、文化上的、政治歧视等等各方面的因素都非常非常多,在过程当中我们所做的这些海外并购,所以我刚才说除了非常好的政商资源背景之外我们非常注重整个收购企业兼并企业管理团队的协调合作,比如说我们最近在以色列的企业我们在谈合作的时候首先不是跟企业的老板谈企业老板很容易谈无非就是对价,我们更多的是关注企业跟管理团队、企业的核心技术人员、公会的诉求,所以这一块这是我们国内企业走出去的过程当中大家要注意的。至于融资的方式刚才说了,两位专家都谈了很多,实际上国内企业走出去我们目前融资这块我们的国内企业在海外参与的并购融资的方式和手段实际上还是不多的,还是在探索的过程当中。有一条基本的用国内的信用、国内的资金、国内的资本再去做海外并购的时候,在现在这样一个利率环境下面,这样一个汇率的环境下面显然是不合适的,所以我们也在启动一些像海外资本市场的、海外通过直接融资的方式通过债券的方式、通过一些衍生品的方式,等等这些方式我们都在做一些尝试,我这里就先讲这么多,抛砖引玉。

  金建:我顺便补充一句,前不久9月3日中国的阅兵日捷克的总统到中国来了,这是欧盟国家唯一的一个国家总统到中国来,非常荣幸我看到他专程到上海参观了你们华信集团,说明你们在捷克已经打下了深厚的基础,把总统都招来了,这是你们的成功所在。我们接下来听另一位陈总,你看看你们从私募的角度怎么来协助我们的石化企业走出去,有什么经验和高招。

  陈宇恩:今天我想补充一下,从一个私募股权基金角度怎么看中国企业往外走这个事件,安宏资本在全世界14个国家有办公室,历史上1984年在美国波士顿创立的基金,所以跨国经验来说是30多年的历史很习惯说怎么把一个国家的企业往外走、怎么把另外一个国家的企业不管是文化还是整个收购过程的角度,就是怎么真的把这两个不同的团队文化联合起来,这个我想也是挺重要的。从私募基金的角度我想融资是一部分,更重要的是怎么跟中国的企业合作出去就是对中国企业会有帮助的国外项目,不管是说拓展市场或者说有些特别技术,选好项目以后我想私募基金特别是像安宏资本这样可以带来的像刚刚我们已经谈到的财务并购的角度,我想私募基金也是一个角色,因为大部分特别是欧洲、美洲拍卖过程对方一定是有会用财务顾问,也是一个比较典型的拍卖过程,就是说你有两个礼拜先把你的出价标出来,四个礼拜的调查时间你做不完就放弃了,我们这几年看全球的情况来看,中国企业特别是在欧洲这边拍卖的过程是比欧洲或者是美洲的私募股权基金,比的时候可能是价钱比别人高,但是不管是速度或是说从卖方角度,他们觉得可靠性可能看中国的公司分数打得比较低一点,所以说如果中国企业可以跟一个全球性的私募股权基金一起合作的话,希望可以从卖方角度把这个团队不是只看成一个中国企业在并购,这是一个国际企业在并购,这样不管他们作风或者是规则都会对这个有点帮助,我想跟PE合作部只是融资也可以带来一些其他的优势。从PE角度也就是说,怎么跟一个中国企业合作,怎么找合适的项目这样才能产生双赢的情况,中国企业走出去了我们当然私募股权基金做一个财务投资者也从这样的发展会带来一些对我们自己的股东交代。

  金建:刚才我们的陈总从私募的角度介绍了他们发挥的作用,我们想讨论新的话题刚才缪局长已经做过演讲了,但是我们还要集中一个讨论,就是说中国的石化企业现在和国际上的石化企业要去竞争,你们认为各自的角度不同,看看这种竞争我们到底有什么优势、有什么劣势,从我们各自的工作角度来看一下,这个对我们在座的有些石化企业恐怕就有一个借鉴,我们从缪局长开始。

  缪信山:应该说中国的石化企业走出去虽然历史不是很长,但是国际合作的基因应该说已经积累了很多,应该说基因很多也有一些教训。从我们银行的角度来看的话,企业对项目应该有这么几个阶段,一个是前期调研阶段、一个是决策阶段,后面的是项目具体实施的阶段。从我们的企业来讲,因为我们走出去的时间比较短,对国际市场还不是太适应,那么在这个过程中有可能我们不像国外的企业跟踪一个市场、跟踪一个项目可能会跟踪很多年,但是我们的企业往往在现在有强有力的资本做支撑的情况下,要求企业在短时间内可能会做出一些战略的选择,那么这个应该说对我们的企业是一个挑战,在这个方面我觉得跟国外的企业有很大的差别。第二个我们走出去是一个国家战略,对于企业来讲如何既来做好自己响应国家的战略又能很好的控制好自己的风险,这个也可能是我们企业面临的课题。第三个在项目的实施阶段,你的管理经验、你们的管理团队能不能很好的适应国际的环境,以及与当地环境的融合能不能很好的做到,我想在这几个方面可能都是我们的企业与国外企业的差别,以及我们所面临的挑战。我在这里也简单的来说几个有失败的教训,我想这个可能会有所帮助。我说的这些企业也都是在走出去的过程当中是很有经验的,但是难免在某些方面还是有些失误,所以我刚才在介绍的时候就说,为什么要强调我们要多请顾问不光是财务顾问、法律顾问、资源顾问以及等等的顾问,你一个项目如果真正做下来的话可能要五六个顾问,甚至同一类的顾问比如说古书顾问可能不是一个而是请恩两个三个来相互的验证。比如说我们一个企业,刚才陈总提到哈萨克斯坦我就说哈萨克斯坦的例子,比如说某一个企业收购了一个油田,但是长期打不出油来或者说打出的量很少,最后导致这个项目贷款还不上,当然了从银行来讲可能风险防范住了,把贷款收回了但是对企业有很大投资的损失,比如说在澳大利亚法律很健全,但是我们往往走出去的时候会用一些惯性思维和一些想象,我在其他国家是怎么做的,我在那理所当然的能够做成,但是恰恰比如说有一些劳务的问题上发生了一些问题,比如说在技术上发生了一些问题导致项目最后的不可行,这些都是在国际市场一个是不了解,第二个是自信心过足了以后或者说利用其他市场上的一些经验想完全的复制,可能是有差别的,所以这个方面我建议我们的企业一定对这个项目要长期的观察不要贸然的做,否则的话有可能造成一些损失。第三个我的观点就是说,我们一个项目如果在研究过程当中觉得不行了应该能下决心执行,我们往往决策了一个项目以后好像投入了很多以后,想把这个项目说终结了确实是很不容易的,但是我们确实在澳大利亚的项目上也是国际上的中国的著名企业和国外的著名企业来合作,我就不便于说哪一家企业了,但是他做得很好的就是说通过技术顾问、财务顾问各方面来,最后这个项目投资的收益不影响,那及时的暂停,就是说不是一个全民的投资而是一个部分的项目实施,这样子有利于项目对企业实现有益的效益而不仅仅是追求项目利益的最大化最终导致项目产生风险,我觉得这个也是很难能可贵的,我就说这些,谢谢。

  金建:刚才缪局长已经比较全面的概括了中国企业走出去的一些经验教训、有利的地方和不利的地方。不过我们想再深入一点作为华信集团,你们是以石油产品为主要的走出去目标,你们如果出去跟我们中石油、中海油、中石化去竞争有没有这种可能?第二,外国的这些政府和企业对你们民营企业有没有另眼相待?这个我觉得对我们下面的企业有些借鉴。

  陈爱国:刚才缪局长的观点我非常赞同,我们这个行业走出去实际上在中国的其他行业里面我们的动力是最充足的,我个人认为有三方面的原因一个是中国的石油行业市场高度垄断,我们的民营企业、中小型企业在国内的油气市场上基本上分不到羹所以要走出去。第二个是国内资产的高估,人民币资产的高估这也是我们这一轮经济增长以后特别是货币超发以后我们企业的动力所在,国内资产高估,大家认为欧元资产、美元资产现在低估,非常有代表性的就是油气资产,这是大家愿意走出去的。第三个愿意走出去最近一带一路的战略,给大家在这样两个前提下面走出去提供了一个非常好的通路,不提供了非常好的政策支持、提供了非常好的环境,所以我认为中国企业特别中国的油气企业走出去动力是充足的,在全国的其他行业里面我们行动是比较快、行动比较早的,在海外的并购过程当中我的建议我们不管是民营企业还是中小企业走出去的时候,前面说的三个诱惑这是很重要的,在这三个诱惑下面实际上很多问题要考虑清楚,第一个问题我们要想清楚企业并购出去的目的是什么,企业出去并购的目的我个人认为有三个方面的目的第一是做财务投资,国内的资产价格高估了那我走出去外面的资产便宜我买了倒手一把赚点钱这是一种心态,第二种心态就是在国外去搞一把资本运作,现在中国的资本市场也很火,我弄完以后能够跟国内国外的资本市场来合作,第三是真正的比如说我们有些企业跟他的上下游相关的,丰富我的产业链、丰富我的产品结构、丰富我的市场,这些角度的我们这样一些企业走出去做并购,实际上我们每一个企业自身的情况都不一样,实际上在我们走出去之前这些问题都要考虑清楚,特别是前两种原因走出去的企业尤其这个问题要想清楚,因为第三种情况的话跟我产业链相关的我要丰富我的产品和市场的这是企业的必然选择,作为财务投资和作为资本运作这一类别的走出去就是刚才谈到的我们企业一定要弄清楚,国外由于法律环境、制度环境、文化环境各方面的差异,实际上在并购的过程当中应该说也是充满陷井的,中国人一致认为我们比老外聪明我们脑瓜子活他们不灵活所以他们不知道这中间有机会实际上也不是这样子,在我们走出去之前我觉得这些问题我们作为中小企业家要想清楚,至于华信在走的过程当中前面也分享过,实际上我们战略分享非常清楚,我们想获得什么非常清晰,我们想获取的资源最重要走资本市场的推出通路、资本市场的增值,我们前期的目标非常清楚,所以目前做的也很审慎,资源信息的渠道、并购企业的目的、并购企业以后的法律文化、公会管理团队等各方面的整合,这些都是我建议在我们的企业走出去的时候都要想清楚的,要有行动方更重要的是要有预案,同时更重要的是你还要有你自己风险成熟能力的底线,这就是刚才缪局长讲的你可能错了错了就得止损,谢谢大家。

  陈宇恩:今天也谈到中国企业往外走有很多不同的目的、有很多不同的方式,但是我想从投资者角度还是觉得中国市场本身是一个很大的市场,未来整个国际经济也会靠中国市场一直来推动,所以说中国企业因为去国外并购理解一些不管是国际的品牌或者是国际的标准或是一些国际的研发能力或是一些特别的技术带回中国,中国市场这么大对整个中国经济的发展未来也是一个很好的事。所以我想做投资者也希望说,往海外看的时候不要把中国忘掉可以从海外这边学到的东西带回国内的话,不管是对中国或者是对全世界的发展都会有大大的帮助。

  金建:谢谢,我还准备很多问题来问的但是很遗憾来不及了,大家如果有兴趣会后找人交流。今天的讨论就是一句话,希望中国的企业快速的走出去,但是要考虑风险、考虑自己的能力、考虑怎么再走回来,光出去回不来不行我们要出口转内销,这样才能两个市场都能双赢,今天我们的讨论就到这,谢谢各位。

  主持人:谢谢各位嘉宾的精彩分享,现在我们有请德意志银行投资银行部董事总经理徐前先生为我们演讲人民币改革和强势美元下的跨境投融资及运营交易策略,有请徐先生。

  徐前:时间改了所以也比较匆忙我可能就只有15分钟时间把我的话题给大家讲讲,其实我的话题得讲几个小时才行。我今天给大家就讲两个事,一个是人民币会改对于我们油企如果想在国际市场上有一些新的突破,你们需要做些什么。第二个,我来之前算了一笔账这次会改有两方面一方面是优一方面是劣,劣是因为我觉得各位的苦日子刚刚开始,刚才宝钢觉得人民币会贬值七块到八块,如果他言中了咱们这么多年辛辛苦苦积累的血汗钱可能会打水飘。好消息是这次央行会改给资源类企业带来了无穷的想象空间,我做了一个模拟,如果说油价用人民币定价的话我用交易图的概念给大家展现了如何在你进行油品贸易的时候能够报双价一个美元、一个人民币。在开始之前我想问大家一个问题,今天是周四9月底你们觉得人民币兑美元是走贬还是走强?大概十个朋友。觉得人民币会走强的9月底也有十个,还有十个就是觉得不贬不升是吗?可以。这个问题其实是一个伪命题,所有汇率的波动有太多因素了,我觉得至少取决于供需关系,双货币如果谈到一组货币对的话两个国家之间的收益率关系,今天晚上明天大家要关注一下,如果美国人开始加息了并且释放出了会快速加息或者是有一定速度加息的信号,我会得出一些不同的结论,我们可以会后再说。2005年人民银行汇改一轮到今天已经有十年了,我们会改十年做了一件事情就是把一个完全不透明的双轨制的汇率制度改成了2015年的单轨制的汇率市场,8月11日第二轮汇改开始了,这轮汇改更惊心动魄,时间问题不讨论政策的合适性和时间点在这个事情上其实我特别不同意。2013年、2014年可以搞汇改但是没改国家的政府机关太庞大、效率极低,今天看到李总理说了美甲师就不需要再拿国家批文了是吗?搞美容的国家都得管没意思,这件事其实是被拖了拖到9月之前必须做,如果9月美国人真加息的话我们的汇改就很难再准点上实施好消息是改了,坏消息是改的时间点值得商榷,尤其是在资本市场大的动荡下。改完以后的直接影响是什么?就是对冲基金和交易头寸对于人民币贬值的揣测,人民币会贬到哪儿呢?这个问题不用商量。像我刚才讲供需决定、头寸决定,建议企业和机构朋友们不要把精力花在讨论人民币升贬上。首先你们有没有思考过人民银行为什么改汇率?汇率改革其实是这次经济改革一条主要的动脉,为什么呢?大家仔细琢磨琢磨,过去36年改革开放我们就做了一件事情把所有的国家资源货币化,土地货币化、能源货币化、劳动力货币化中国经济获得了两位数的增长,它建立起了中国资产负债表的两端一端是固定资产,另外一端是大量的货币货币高达GDP的180%但这个事不可持续,我们有有限的土地、有限的能源和有限的劳动力。如果你相信经济二元论的话就告诉你第一类廉价劳动力将到城市里去找工作,一个月种天的收入是500人民币当他到城市里打工可获得600那他就愿意干了,我们把这600的价值补贴到我的贸易里头或者经济里头我就有了一个经济增长红利,但是这个东西非常不能持续,一旦这个曲线开始往上走一定会有一个点使得劳动人口在农村的收入会大大高于城市收入,一旦这个事发生我们会面临所谓资产化的瓶颈就是无地可卖、无矿可挖、无人可用,可是有一个很恐怖的事就是大量的超发货币没有办法被消耗,国家的高层建筑是特别有智慧的所以抛出了一个概念让中国企业走出去,走出去其实是带两样东西出去,你们觉得是带什么呢?时间问题我不跟你们讨论了,带两样东西出去主义是各位企业的过剩产能由于计划经济体制的残余使得企业互相较劲,搞了很多重复的建设;这一部分的重复建设将走到海外去,所以我讲的是输出一个过剩产能。我这有一个图,这部分我们国家做的第一件事就是输出中国的过剩产能钢铁、原油一些简单加工传统工业化工类,还有就是人民币,各位企业走出去的话要想怎么把人民币带出去,这两样东西是我们国家已经多到让人头疼的东西了,中国资产负债表美元储备4万亿,现在的固定资产能源和劳动力负债是大量货币,输出货币产能之后有一个更伟大的梦,去年年初这个时间我们在讨论的时候当时说中国的股市一定不会差,当然由于监管粗暴使得股市现在比较萎靡,为什么不会差呢?一旦过剩资产的输出形成资产以后你们这些企业应该可以选择将资产再注入到上市公司,我现在应该有一个高市盈率的壳把资产输进来,所有全球投资人面临一个头痛的问题,就在于有大量的钱但是又有显的资源,有限的资源我们有一个讨论欧洲同事跟我说中国争得国家都快倒闭了,想把所有的资产都卖了卖房卖车卖老婆然后把钱带回去,我就问他准备干什么,他说我可以带回欧洲实际情况是这样的,欧洲的债券收益率是负的是个负利率,第二你买欧洲股票任何一个只要是有规模的几乎这些公司金融机构的海外市场占有的份额巨大,所以你进入到了一个正相关的金融投资领域,你以为你逃开了中国其实你进入了下一个漩涡,更不用说欧元贬值带来的压力这就是一个现实情况。如果我们高层建筑的美丽梦想得到实现,输出人民币输出过剩产能海外新生资产回到国内市场,那你们就可以看出来央行在解决一个核心问题,就是投资人和企业广泛诟病的或率问题,全球投资人跟你说用美元计价,人民银行在今年8月11日改汇改把中间价极度靠近市场价,所以在那天中间价从6.12一下子变成36这个水平,无限的靠近了上一个工作日的收盘价,这个问题被解决了,全球投资人将会面临一个中间价就是市场价的人民币汇率市场,同时汇率市场的改革将会有以下几步,接下来会延长交易时间,我相信人行会主动的推动人民币的24小时交易,第一个首当其冲的是上海的金融机构我们会被迫加班到晚上10点到12点以涵盖亚洲市区以外的欧洲市区和美国市区,第二个大力发展股票市场就是权益类投资,第二个是债务类投资,所以我们得到消息熊猫债将会大幅度的受到鼓舞,就是各位的海外机构可以对着中国市场进行熊猫债融资,融资以后的钱原来是不允许出去的,有可能会允许你出去,同时允许中石油中石化海外的融资可以再打进来,这个事一讲其实就很鼓舞人心了,我们看一个远景未来的人民币市场会是怎么样的市场呢?全球投资人将会获得24小时的现货和期货流动性同时可以就人民币资产进行全球配置,可以就他的需要买入人民币的债和股我们做了一个统计,我很惊讶中国政府一直不是很喜欢IMF,但是这两年特别的热乎,就是为了进特别提款权,是美元、英镑、日元和欧元,其他的不计了如果人民币进去所有的外储仓位将从0.5%变成10%,第二持有人民币是亏钱的海外央行不会给人民币利息不得不买入人民币资产,人民币资产将会有债和股的存在,进入MSCI叫新兴市场股票指数将会带来四千到五千亿的美元净流入,债的话差不多是一千两百亿到一千五百亿的净流入,我讲的可简单了其实做起来不难,我们面临的掣肘是一个不独立的央行但是远景是美好的一旦人民币24小时交易和全球交易做成以后,我对各位的企业建议是这样,我们谈了一下对中国经济较乐观的判断包括一些基础的改革思路,包括国有企业股权改革、监管改革金融市场改革和行业改革,但是我想用最后5分钟给大家讲这个东西。人民币汇率改革很多企业很头疼在北京跟央企的集团领导们上课的时候我就碰到一个问题,某些企业美元负债巨高长期活在一个美丽的梦幻里借美元做自己的生意,指望这人民币天天升值在传统意义上是我一直在吃美元和人民币的息差,利息和汇率是一回事只是不头的表现形式而已。在改革开放36年里头我们做了一个事情就是不断的将固定资产货币化可是在这个过程当中我们做了大量的错误定价,汇率的错误定价、监管的错误定价、土地资源的错误定价,习主席就在改前一发而动全身,假如我们把这个搞成了,我说有好有坏坏消息是之前的路都行不通了,我行和我自己喊了三四年的美行牛市,听我们话的活的都不错没听话的都很惨。

  人民银行把中间价打掉以后下一步的方法是取消中间价,会允许人民币连续交易,当然这个说起来容易做起来很艰苦,要让国内的清算系统跟咱们搞的跨境清算系统连起来,连完了以后24小时现货是有了流动性谁给呢?会要求陆家嘴(600663,股吧)的金融机构给流动性,给完以后不现实让伦敦和纽约也要有流动性,第三是期权市场也要发达起来,我相信人民币五年和十年会变成最大的,这个事如果做成了各位企业如果你们愿意,把你们所有的商品定价从单线美元变成美元和人民币双轨制,央行外管是很了不起的监管给了你很多铺垫,改完汇率制度以后利率市场化了然后给了你一个条件一旦没有中间价所谓的汇率所谓的基础风险没有了,基础风险一没有所有的定价原则上是可以报美元和报人民币的,怎么报呢?我给你们看了这个以和原油为例这张图很有意思,告诉你如果你不报你的上下游自己会报,自己一旦报的话就掌握定价权了,我们算了一下,基本上如果要实现你在海外油气包括非常规这些,我就不讲融资了另外咱们政策银行业很有钱不怕拿不到钱但是最核心的问题是拿到钱以后再你的资产负债表,负债转换成资产了有没有办法让你的基础商品摆脱美元定价的单价这是有办法的,无非就是算一算每一个美元相对的外汇敞口是多少,我也给你们算了。如果我算对了就可以同时报一个在这里,同时报一个每桶美元多少原油和每桶人民币原油,并且不是国内和海外脱节的而是盯着一个期货市场,这件事情我期货交易所可以做就是上海期货交易所可以做两个价格出来同时让两个市场并轨,那么就可以相信了我们在海外的销售假设石油石化在海外挖了一个大油矿开始卖油了卖的时候跟你的投资者或者是上下游提出两类报价,第一类是标准美元报价多少美元每桶,第二类是随着市场波动的多少人民币每桶,我这里可能很简单给你们罗列了其中有很多的东西要去干,对于外汇的交易头寸把握、对于动态外汇管理的计算。达到什么目的呢?大家如果仔细琢磨琢磨我刚才说的事情如果是靠谱的话人民币的野心可大了,我们不觉得我们人民币汇成为下一个雷亚尔一年贬值100%也不会成为俄罗斯,俄罗斯这家公司可让人觉得恶心资产都是美元计价的油负债都是美元,你说这家公司如果我是股票投资人一定不会买他直接做空他,这种情况下中国一定不想成为下一个这样类似的经济体,相反咱们的野心是成为下一个美元。如果要成为下一个美元必须要做刚才所说的几件事情,我最后总结一下。

  第一是建立24小时有流动性的货币市场,我再强调一下汇率和利率是一回事大家别把它给搞拧了。建立一个强大有弹性透明法制的人民币资产市场,债、股信用和其他,第四要倡导你们这样的金融机构和企业主动的学习用人民币进行海外资产报价,如果俄罗斯这家公司今后原油多用人民币报,负债也开始摆脱美元了这家公司将会发生斗转星移的变化,这也是为什么俄罗斯没有离岸人民币的概念,我相信接下来的央行会更加积极和动态的去推进整个汇率制度的改革,也只有汇率制度改革改好了各位企业在今后走出去的道路里头将不会面临一个融资只有美元、投资只有一些简单货币的情况。最后我想建议以下几点,第一个就是要关注一下人民币改革接下去的速率,我们有理由相信债务市场将会非常蓬勃,所以各位的海外资金平台可以考虑回中国进行融资,融人民币,融完人民币以后我们算了一下如果把它转换成你所需要国家的资产投入很多时候是比直接融美元便宜的,可是我们大家可能忽略了。第二如果你的资产负债表已形成错配,就是现在发现海外投资很不巧有油的地方一般都不太富都是特别穷困潦倒高通胀、高利率、高失业、高波动的国家,这些国家的资产如果已形成和你的强势货币美元负债的错配将是毁灭性的,大家要把人民币拿到自己的资产篮子里看看如何用人民作为一个切子改变这个模式,最后如果各位有兴趣聊人民币定价商品的话题你们可以线下问与会的组织者,我们可以接着聊,这个不是一个简单的工作。我来之前参加另外一个会议,我跟他们经济学家大辩论,他们太虚了、太喜欢定性了,但是我恳请他们稍微定一下量,很多东西算清楚了不难,最后央行这件事做的大方向是好的给各位企业创造了无穷的可能性,我也相信只有抓住这次可能性的企业才会在下一轮的金融危机到来之前全身的准备好自己,时时刻刻问自己一个问题08年的金融危机倒了大霉18年再来一波你能躲过去吗?躲不过去十年白干了,如果你躲过去质量更加的高我觉得咱们的活就干对了,谢谢大家。

  主持人:谢谢徐先生精彩的演讲,本环节到此结束,感谢各位的关注,下面是茶歇时间,请在10分钟后回到会场,谢谢。

  主持人:各位下午好,非常荣幸来主持最后环节的讨论,我觉得我们现在的环节进入了一个关键的并购实施的环节,希望这个环节大家都是非常感兴趣的,我个人认为今天还留下来现在还坐在这个会议室的都是马上就准备或者已经并购的计划在日程里面的,所以应该说是现在我们进入了一个非常实际的技术性的环节,就是在整个并购上午谈了机会、机遇与挑战,我们谈了宏观的一些方面说哪一些是我们并购的战略、投资的战略、走出去政策的支持,下午我们谈了在资金方面有哪一些渠道可以进行融资,现在我们来请几位专家嘉宾来谈一谈在各自擅长的领域怎么样来具体的执行并购,在并购的整个我们说一个程序链上从交易的管理来管理一个并购的程序我们怎么来管理,我们怎么样能够来招募和请到最好的人才来结合走出去的战略执行我们的战略,我们会谈到并购之后在并购之中我们怎么来做净值调查以及并购之后怎么样来有效的整合被并购的企业,现在首先我们有请光辉人才咨询公司的资深合伙人陈永红女士,来给我们做第一个讲演,就是关于并购的中国企业海外人才聘用,请大家以掌声来欢迎陈女士。

  陈永红:谢谢大会组织的邀请,让我非常荣幸有这么一个机会在这里跟大家分享一下我们的经验和教训。在与全球跨国人才招聘的过程当中,跟我们中国的企业在国内国外的一些案例分享,简单的介绍一下光辉国际是全球的高级猎头公司五大之一,我们是美国的上市公司,我们基本上操作的案例是在高级的管理人才所以稍微做一个介绍。

  在我进入主题之前我也很好奇在座的各位,有多少人曾经在国外已经做过海外的国际人才聘用?如果有的话麻烦你们举个手我看一下,大家都没有做过?好,我今天就做一言堂了,有三位那我就做一言堂,在这期间我后面有一个问题答案的过程,但是中间如果我说到任何的事情你们随时提问。我今天想讲的中国企业在海外人才招聘的时候,我倒是想倒过来这个顺序,与其谈我们中国公司在国外怎么招聘跨国人才,我反而想分享一下跨国公司在中国这三十年的人才领导力发展的历程,从这个角度其实对我们中国企业本身也有一个借鉴的作用,我再谈中国走向全球化的人才市场和人才招聘的挑战,我最后举一个案例跟大家分享。

  跨国企业在中国过去30年,他们领导力的发展历程来看,实际上三十多年来如果说跨国企业很多人了解的话,跨国企业在中国也是分好几个阶段的,在初期跨国公司在中国实际上都是设一个办事处的,然后慢慢开始比较胆子大一点开始做合资企业或者是设立全资企业,过去的10年当中我觉得是跨国企业在中国发展最迅猛的阶段,这个过程当中营业额大部分一般的跨国企业可能前十名的都是在十亿美金甚至到一百亿美金的情况,通过这个变化我发现一个非常有趣的特点,这几个不同的时期跨国公司在与中国的领导人选拔、派用也是在不断的变化,这是我们看过去10年来跨国公司的高级管理人才在挑选时候的人才变化,在一开始的时候从国外派来的外界人员占到了30%,尤其是在初期阶段选择是作为合资企业要派外派的人来,之后业务上了正轨了发展到了一定规模了,那么它开始这种请了很多亚洲马来西亚、新加坡、台湾、香港很多高级管理人才来,最近这几年当中你们如果看中国的CEO和中国的MD看他们的背景已经有相当的一个部分,是我们的本土人才或者是海龟人才,这也得益于我们跨国企业这30年在中国培养一大批的精英骨干,当然很多中国本土人员从国外在中国试干这几十年已经有了可以胜任担当一把手的角色,最关键的一点是中国市场在改变,它比以前更复杂化了规模也更大了,决策权或者客户群也都开始中国化了,所以这个就反应出了跨国企业领导力的发展有变化,我们中国企业走出去实际上也是一种参照的模式。还有一点我就在想,讲到中国企业之前是想跨国企业反过来我们是中国企业,中国是中国企业的总部,那么如果走出去的话这种全球的组织架构和海外企业的组织架构从外国企业角度来看是怎么样呢?这是一家全球非常知名的高科技企业,如果你看它整个跨国公司全球的组织架构基本上是分区域的,每个公司有四大区域北美、欧洲、非洲或者是亚太,那业务线他们有六七个业务线然后再从行业上进行分工,从这个角度上面来讲他们还有IT、人力资源,跨国企业是这样在组合,我觉得从中国企业的角度上来讲从人力资源对于组织架构的设计也有一点参照性,再来看他们是怎么管他们的海外市场,除了他们本土的比如说这是个美国公司北美的除了北美的市场之外大部分的跨国公司都会设立一个国际部,当然这个品成五花八门也就是说发展中国家的领导,这个里边我只是拿了这几个国家放在国际部,所以跨国公司是通过国际部来管理他们海外的市场和他们公司的全球总部的沟通,所以这个就是从跨国企业来看一个是在中国怎么发展的,另外一个全球的组织架构是怎么搭的。这个谈完以后我们就来看看中国,中国公司走出去实际上最关键的时间是在2008年的金融危机,这是一个显山显水的分水岭,很关键的原因是跨国企业在海外的市场开始缓慢了,中国的投资从2008年到了2012年的成交额已经是非常令人惊讶了,已经占全球来讲除了美国和日本之外第三大并购金额,它的行业来讲非常有特点,因为在座大部分都是石化行业,其实上个月美国财富500强报表出来前10名当中有三名一个是中石化、中石油还有一个国电,全球500强前十名有三名都是我们国家的石油能源三个企业,他们并购的行业特点来看也是以能源矿产为主、资源性为主其次是设备制造,大家知道三一重工(600031,股吧)、柳工(000528,股吧)他们都是在国外有很多技术,因为要收购技术买技术、买资产,中国企业这几样比较有特点的收购,中国企业走出去之后收并完了今天上午的所有都是讲财产和运作,什么都搭好以后最关键的就是要找人,但是这个顺序从我个人角度上来讲未必说是按照这个顺序来,其实我觉得人才的储备计划实际上是要齐头并进的不是东西做完了再找人做我觉得已经晚了。中国公司在国外找人,我们作为一个国际的猎头我们确实有不少委托我们在海外去招聘的,我们帮我们中国企业做事情的时候冰火两重天,一面为自己的中国企业感到骄傲,自己的企业越来越强大另外一方面感觉非常艰难,中国市场在海外市场的品牌也好、印象也好还是有很大的挑战,并不是说我们在中国企业很好到国外市场说我们中国公司招聘美国市场的总裁,你有兴趣吗?大部分的人还是非常持着怀疑态度的,因为外面政治的偏见也好、媒体介绍也好,无论是我们的政治体系还是我们的产权担忧等等对中国企业还是有很不太有利的描述。我们在帮我们海外公司做案子的时候往往我们会考虑到几个方面,第一要表达和传播你们的品牌,第二要沟通公司的文化,什么是公司文化?大家都会说讲到顶了就是一个像人的价值观一样,公司的价值观是什么。比如说强生他们的价值观就是客户是我的价值观,第二员工是我最关键的第三才是股东利益,这些东西是国外员工在跟中国招聘的时候想要知道你这个公司代表了什么价值观我是不是愿意来嫁给你这样的公司做这个事情,管理风格上来讲他们也会有一个担心,就是说中国的管理风格是一言堂还是全言大家可以公开提不同的意见吗?最后一点就是说我们去一个中国公司我是一个老外,我在这个公司里有没有发展前途,就像我们去一家日本公司一样,如果不是用日语不是日本人我将来在这个公司里有没有发展前途,这些都是帮助我们公司中国企业在外面招聘时候的前几步,什么样的候选人才能适合到中国公司里独当一面呢?我们找这样候选人的时候有很多软性的东西需要考核,首先就是说我们找人的时候要考虑到如果这个美国人从来没离开美国相对来讲他对于其他文化的接受度是很低的所以我们首先要考量这个人是不是有全球化的,他是不是有国外的工作背景,我们最近帮一个民营企业招人在欧洲招,这是一个新西兰人在伦敦工作很多年在不同的国家工作很多年我们认为这样他对中国的文化也是可以有很好的接纳,第二点就是对中国是有好感的这点很关键,如果没有这个东西的话我觉得就无从可谈。还有我们讲的处事灵活、为人谦和,这是大家经常讲的EQ情商,因为中国公司毕竟做事方法还是跟跨国企业不一样的这个人的适应能力是不是行,气节家风帆、行事负责有担当,这些东西就是说中国公司往往不会像跨国企业把一套套的组织体系架构都已经搭得很清楚了,如果我们挖一个人来到中国企业做美国老大的话我们到中国公司来什么都没有的话,他是不是能够有这种灵活性,卷起袖子就干活的人还是说有种种不适应所以说他敢做决策权。还有一点,我们中国人习惯了经常上媒体的叫中国人做事方式方法是很快的,像欧美和发展中国家已经发展得很成熟他的速度相对来讲市场的成长率也没有那么高,做事情还有规有矩比较慢的,所以这种人能不能适合中国的方式也是很关键的,而且中国企业也比较务实如果这个人来没有露两把刷子可能集团公司对他就会失去信任,所以我们在招人的时候就要替他考虑。

  接下来我想说一个案例的分析,这个是一家大型的国有企业,他们在全球实际上已经是蛮成功了因为是100强而且无论是美国、南美、欧洲都设有办事处分公司而且收购的速度很快,研发中心也是在各个区域都已经开设了,因为它的收购很快所以它必须每一次收购结束就要决策收购来的企业领导人和管理者,他们在几年内招聘了总共是150多号人,我们有幸跟他做了很多的案子每个国家不同的经理,我们也想分享一下他们跟我们合作时候的一些比较有趣的案例。首先就是说,他们在全球找了一个华人这个华人在中国操作了很长时间市场比较厉害但是也是美国出身的背景,这个人就担当国资企业全球的总裁,他来担当以后发现国企的制度跟国外要招的这些人是完全有两个不同的概念,如果在国外招一个总经理的话30万美金基础工资可能奖金要30个百分比还要有长期激励方案在国企可能没有这么一个架构,他很聪明就设了一国两制,薪酬制度按照国际的方法来做,我们就可以八国际部的东西放到国外去找人不需要去担心跟国内的体系是不是能够融入进来,他的野心在招聘这些人当中我觉得是跟所谓的中国企业还是有些不同,大部分的人说找中文还有人说在海外待过的中国人,他说我不要建一个中国堂,如果是巴西这个市场,他的野心就要在巴西市场这个企业在巴西市场做老大,如果想把这个市场打好你就要在巴西市场上最好的人才总经理来管这是他的野心,因为他觉得如果我不找最好的人就不能够做第一,所以他非常知道自己要干什么。

  找到人以后,他把他用在中方这块又配一个非常好的总部派过去的中国人,配合当地市场的总经理让他俩A+B的搭配,让外资企业的总经理不要耗在跟内部的流通沟通当中,所以外资总经理关注当地市场,中国的内派员工是负责中国的所有沟通流程帮他内部搞定,这样各用所长。从风险管理上来讲,如果一个人走了那这个人还可以留下来就是从风险和制衡方面有一套搭配的方案,我觉得这个方案搭得非常好所以我特别想要分享过来。这个挑战也有一个挑战,就是说这个机制有什么样不利的地方,不利的地方就是说中方派的人能力一定要强到位,如果他不是够强的话在内部不能把他所有的事情搞定的话,那么这个A角也起不到很大的作用,因为你这个拐杖拐得不好我走路还是一瘸一拐的所以这两人搭配必须是势力相当有一个互补的感觉,还有这种做法也是针对你已经在海外市场非常成熟的,确实要在成熟市场跟当地人的竞争,如果是刚刚开始的市场也许没必要用这种模式,我就稍稍提醒一下。

  我还欣赏他的,跟他们沟通的过程当中我觉得有几样东西。第一他们把整个公司的介绍用PPT设计的中英文各两套非常好的设计,我们在这个过程当中可以跟他们直接就给候选人发过去,候选人对他们能够很快做一个非常全面的了解,第二他们非常专业在整个面试过程当中谁第一轮、谁第二轮,大家在过程当中解释一下这个市场怎么做、这个内容都是非常好的分享到给对方,而且我们有很好的简历和团队的介绍,把公司的介绍以及职位所有的利弊比如说好的不好的全部公开透明的跟候选人去分享,细节方面因为我们是做高端人才管理的时候,实际上过程当中很容易出错,出错就是非常敏感的情感沟通的过程,就像你A要追求B要娶他回家追求的过程中要不要送花、要不要吃烛光晚餐这个过程也是非常敏感的过程,对你的成功与否有很大的影响。我们曾经帮非常著名的中国企业做案子,候选人是千辛万苦被我们来说服看我们中国的机会,但是中国的老大姗姗来迟每次面试都是40分钟的迟到,实际上我们搞得很被动,因为你准时这一点小小的事情如果一次两次之后一般来说国外的候选人不跟你玩了,我们中国的老大可能日理万机什么事情忘了或者对这个事情的重视度不够,这一点小小的处理就会完全把这一两个机会,最好的候选人已经没戏了。还有一个是很多的外国人虽然很好但是他们从来没有来过中国,在追求过程当中快要有戏的时候我们还是会安排他们特地来中国旅游一趟,这旅游一趟的时候中方会安排很多很有针对性的节目,中国美好的一面,很多人来了中国也很惊讶中国的发展状况,如果在外面的理解可能就不一样,就这么一个小小的事情也是很低调,就是说你不管怎么样这个时候你们全都是要公务舱的这是我们的建议,反之跨国企业也是要这样,所以这些小事情都能让候选人来判断公司对他的尊重和他们以后的人文文化当中相处的地方,所以细节是很出彩的。

  如何吸引候选人我觉得我们也遇到了很多的挑战,比如说我们怎么去吸引他、怎么推销我们中国企业,除了我们讲中国企业有钱、有野心,除此之外我们还要说一些什么方面能够把它吸引到来呢?是一个比较大的发展平台比如说先管一个国家可以给他两个国家吗?比如他现在可以让他完全施展形势权吗?原来是管一个产品现在让他管三个产品,从各种方面来吸引他。后面只是一个简单介绍我们光辉国际的,我们是全球五大之一是上市公司80多家分公司,所以说我们在全球各地都专门有培训后的猎头人与专员如果海外方面有什么需求,我们非常乐意帮助你们,谢谢大家。

  主持人:非常感谢陈女士精彩的对人力资源的阐述,我们是一个真实的,因为我们在做项目的时候我们不时有客户会问到,我现在需要一个什么什么样的人,最后非常有意思的是有一次项目做到净值调查已经做到非常深的阶段了,项目眼看要结束了客户来问我们财务顾问说,你们能不能给我无色一个负责整体业务我收购完了以后负责整体业务的全球副总裁,那时候的规划确实稍微晚了一点,所以我想人力资源确实是我们并购环节里面一个至关重要的需要优先考虑的问题,再次感谢陈女士。接下来我们邀请毕马威中国并购业务的合伙人林伟先生给我们做跨国投资并购的流程管理,我相信这部分也是大家非常关心的话题,大家掌声欢迎!

  林伟:谢谢协会给予这个机会可以跟大家做一个分享,今天可能时间上比较有限我会先把流程说一遍后面可以再进行分享,这是我的建立我是毕马威中国的合伙人在咨询部做工作,过去15年都从事在并购领域的工作,过去的十几年里面参与国将近一百多个交易,这里面包括跨国企业进入中国市场也在2008年开始帮助中国企业往海外去做并购。今天我会主要讲并购的流程,我会用两分钟时间讲一下趋势,用趋势来做整个流程的背景。大家也知道从2014年开始其实中国海外并购海外投资已经超过了跨国企业对中国的投资,而且这个趋势会持续下去,中国已经成为了一个资本输出国我们看到中国企业对海外并购的信心是越来越大的,做了越来越多海外并购的项目,预测未来10年里面海外并购的总价值可能会超过12500多个亿美金,从行业上来说我们也看到对比五年前的2010年海外投资的行业有了明显的转变,五年前更多关注与人员和矿产方面的投资,更多看到是技术方面、农业方面、食品方面、房地产和服务业都有很多的交易在发生,我们看了2014年很多的并购已经不在能源跟矿产行业了,随着趋势的发展我们也看到投资的国家给我们的改变,就是之前更多的是发展中国家走到了发达国家,因为我们需要获取发达国家的市场、产品或者先进的管理理念。最后从投资方向来说我们也看到有明显的,就是过去几年可能国有企业他们从投资建设里面占据了大多数的并购,但是从现在来看民营企业在海外并购里面占据了更大的地位。说了这么多其实这些信息对大家来说应该都不是一个新的信息,它的原因有这么几个个人观点跟大家分享一下,第一中国企业海外并购会持续下去的,国际化是中国企业可持续发展的一个必要的必经之路,也是中国可以成为一个高收入国家的渠道之一,所以海外并购这个会持续下去,我们就必须做好一定相关的准备。第二点就是从自身角度来说,客观角度来说我们有需要考虑一下,因为现在更多并购是由于企业的发展跟战略的体现要去做的,我们需要人才方面就有必要考虑在我们内部人才建立方面、能力建设方面更好完善自己的能力。从外部的因素来说,其实你到发达国家去做并购,你碰到的是非常领先的做并购的一些公司、财团甚至于资本大颚,所以我们做并购的时候到海外走到发达国家可能也需要考虑,除了自身能力以外适当的寻求外部的专家协助,寻求在谈判桌上可以达到势均力敌的状态。我们统计过全球的并购动因大概有五个,最大的并购动因占据43%的并购量是由于产能过剩,也就是说在同一个市场里面现在四有的产品架构上面产能过剩情况下导致我们需要并购保证我们的市场份额和盈利能力,其次是产品的脱长,通过并购获取新的产品,第三是进入新的区域就是获取新的区域来去推销、推售我们自己的产品,第四是行业的趋同一个多元化的趋势,第五是通过并购去获取一些研发的能力,我们看到我们调研过中国企业走出去的原因,其实很多是跟产品拓展、区域拓展相关的,2004年联想去并购IBM就是拓展的体现。这是一个比较常见的并购一般流程,并购是一个循环大概有8个环节,走完一个并购其实首先是要从企业的本身发展开始的,因为并购是要支撑企业发展的愿景是战略的体现,所以第一步是对企业战略做一个评估。这里需要指出的是可能这8个环节里面很多的内容是按照每个里面工作完成的顺序来排的,但是我们可以看到有些工作可能会需要做一些调整的,我们把价值分析放到了净值调查的后面,这个可能是说你最后的定价是在你做完净值调查以后的事情,但是你开始和公司接触的时候心里面应该会有一个对这个标的价值的初步的估摸所以顺序还是有一些调整的。第二是一些环节可能本身就是一个循环,净值调查跟价值分析就是循环在里面了,现在一个一个流程来展开来讲,第一是企业发展,战略这边我们主要说的是并购本来就是一个非常高风险的行为特别是海外并购我们看过很多的调查各种权威机构都调查过,其实并购真正为股东产生价值的并购可能三成左右七成的并购是不成功的,所以并购本身耗费的时间跟金钱成本是非常高的,当我们决定做一个并购的时候需要审慎的看一下到底并购是不是我们企业发展的重要必须的途径,有没有足够的战略支撑。我们这里想跟大家分享一个我们去年完成的并购案例,我们这个客户是在一个橡胶金属行业为中国轨道交通服务的,他们有一个目标是我要在五年里面使我的业绩翻倍同时降低我对中国市场跟轨道交通的依赖性,由于这个愿景跟量化的财务目标他们就开始寻找我怎么去实现这个目的,后来锁定说我要往汽车行业去发展,因为我的橡胶金属产品是可以为汽车行业服务的,但是汽车行业其实是被很多国际的巨头给垄断了,所以说你很难通过一个自我的增长去获取这些客户资源跟技术,所以海外并购是一个必然的路径,经过对本身战略的审视决定我要做这个并购。另外一个评估是我们对企业本身并购的能力做一个评估,我们看到并购它做了大概从头到尾18个月的过程里面,在18个月发现本身团队的能力体现是很重要的,18个月里面我们发现客户虽然经过了种种的挑战内部还是保持高度的一致,所以说在做并购之前我们需要有一个思想的统一,我们是有毅力、耐心和期望价值把这个做成功的。第二就是在过程里面,大家还是需要保持冷静各司其职,我们看到客户的总经理扮演的角色是非常合适的就是充分的授权跟上级的机构充分沟通,该决策的时候决策,财务总监是非常理性的随时关注着价值和风险提醒团队我们这个让步是不是过了一点,项目的负责人就是非常的积极鼓励大家继续往前走也不越权,他们的不同业务条线负责人都应该扮演他们所该扮演的角色,这个是很重要的。他们意识到并购里面对方是非常强大的一个财团他们的团队非常优秀、顾问团队非常强大,所以在考虑他们本身能力的同时找到了外部一个非常优秀的顾问协助他们。

  决定做并购以后下一步是找标的公司,对标的做一些评估。其实标的来源很多,可能在我们行业里面我们的一些行业上下游合作伙伴都是我们可能存在的并购标的,但同时也想说很多时候行业的专家也会给公司带来一些并购的标的,我们去年帮南车做了两个并购都是行业专家带给客户的,所以行业专家是可以给客户带来一些标的的资源。除此以外投行会推荐一些咨询公司,都会推荐。有了这些之后我们看了很多的标的公司怎么进行筛选呢?这里可能我会重点说三个,一个就是要看战略的匹配度,到底标的跟我们的战略契合度有多高有没有协同效应,协同效应在哪里。从经济层面我们要去看标的本身财务的状况,它的盈利能力如何。我们去并购需要花费多少的钱然后我们除了交易对象以后是不是要对这个标的进行投资,从经济效益上来看一下标的到底有没有吸引力。最后我们看一下标的往前走成功的概率有多高,这里面可能看的是标的本身的性质,如果是一个竞购标的的话成功的概率少一些如果是一对一收购的话会多一些。标的如果是很多小股东,那小股东的意见没统一的时候可能这个对我们以后的成功会有一定的影响,同时要考虑我们自己内部做并购决策的时间和流程跟中国政府需要做的审批,因为很多时候在西方国家是有时间导向的什么时间完成这个交易。再往前走就是尽职调查,大家应该对这个话题不陌生一般都会做尽职调查也会分阶段在竞购过程里面更加关注的是财务、税务、法务方面的尽职调查,如果说进入了下一个阶段就是到了一对一的时候可能更加想需要通过尽调发现标的的价值,它能为我们带来一些什么东西,因为这个是可以为后续的一些对价格上的谈判给出很多的出入为我们在这个方面做很好的准备。我们看到的企业一般都会聘请专业机构来做财务、税务、商业法务方面的尽职调查,我想突出的是往发达国家走能力资源的尽调是非常重要的,因为这里面涉及到的可能是潜在的一些重大的负债像养老金也涉及到了标的公司管理层留任的风险,文化上存在一些差异导致将来的交易不能成功整合的因素都可以通过能力调查发现的。

  在往前的话就涉及到交易结构的涉及,这里我们一般来说会考虑到到底收购资产还是收购权益,收购资产还是很少见的除非是我们去买一些被清算公司的资产,我之前碰到过浙江的一家客户想去收购萨博(音)一个破产的汽车公司的一些技术工厂,这个是以资产并购的形式去收购,通常情况下我们会收购权益。我们看到很多跨国企业进来中国的时候会使用资产收购,因为他们担心中国标的历史的负债,可能买过来以后太多问题要一个比较干净的公司把这个装进来。在国外特别是走到发达国家以后会发现这个考虑不存在,同时做资产收购要花费的时间是很长的,会增加成本、增加时间。一般情况这个架构是对方给你的,我是这么出售我的公司,很多时候会包含一些权益的收购和资产的收购,但是资产收购也会以权益的形式给到我们,他们会做一些重组把资产装进来然后买。另外考虑到的是什么呢,我们在过程里面一些税务筹划的考量,其实这个我们也经常看到了这个方面还是相对比较专业的,这里面税收的筹划怎么可以降低税负都是考虑,常见的就是看得到公司在卢森堡建立一个投资的平台,卢森堡去投在欧洲的一些公司实现税收优惠,我想说的是这种纯粹是为了税收政策而搭建的架构现在会受到很多税务机关的质疑跟挑战,所以我们是需要考虑在搭建这些平台合理碧水的时候怎么样经得起挑战和考验。

  说到管理方式上的时候因为中国是全球税,我们需要注意一点的就是不要在海外公司有太多的中国管理决策导致海外公司变成中国的税务居民这也是我们要关心的。还有一个考虑是说有没有保留小股东,从并购的角度来说是买保险全盘接手一个业务没有太大的信心跟能力,需要保留管理层帮我们去稳定业务,所以这个会考虑保留小股东。一般情况下小股东还是有一定问题的,包括他们的退出机制小股东存在的时候公司的管控跟管理的架构怎么去搭建,小股东会是一个考虑在收购过程里面在搭架构的时候,再往前就是对企业家职的分析,估值的方法很简单游这么三大类净资产方法、市场法和收益法,国内我们是看对方的资产是多少,在国际上这个方法可能就会有比较大的分歧,国际上更多是以市场法和收益法做并购对象的基础,资产法显示的是公司现在的价值,对方觉得我卖给你的是公司的未来应该以其他的方法来做,我个人的看法我们先不要纠结哪一种方法是合理正确他们都有他们的合理性可能三种方法的估值都需要去做我们可以得到一个价值区间,到底这个标值多少钱我们更好的是说有了这个价值的想法之后知道公司值多少钱然后看对方的评估,怎么去评估这个价值,看他们行业的标杆什么样的背书,用收益法看现金流的预测怎么做出来的,通过这些假设来去看他的估值合理不合理,这些有企业的价值,企业的价值最后并购的对象还是有很多的调整,债务的调整、现金的调整还有民营资本的调整,这个最后才会形成一个所谓的交易对价所以企业价值是一块一些调整实际上也是很重要的。这里面也涉及到了协同效应,特别是我们用现金法来做的话我们很想要一个标的通过协同效应去说我们的定价是合理的,这里我们要小心,因为有我们作为买家可以为这个目标公司实现的协同效应首先不需要说完全跟对方分享把价格给到他们,第二如果是国有企业涉及到很多国内的法定资产评估大家要小心,如果以协同效应算出来的对价会给我们大家带来很大的商誉,商誉会受到很大的质疑也会说你收购一年就要做一些减振测试,这是所有公司都想要避免的,所以我们要谨慎。

  从财务计划方面刚才前一轮已经说了,这个我不想多说,主要的话我们看到更多是国内的买家会以一种内保外贷的形式,通过一些政策银行、国内商业银行拿到比较好的利息,然后也看到一些就是过桥的形式,先贷下一笔款然后再逐渐的把贷款换成中长期的贷款由目标公司来承接的,这些都是比较常见的。另外这里要考虑到一些可能汇率上存在的风险,去年我们有一个客户在欧洲做了收购那时候刚好欧元跌得很厉害所以是通过了决定欧元来做对价交付的时候节省很大一笔资金这个可能是偶然但是也有筹划的空间是在的。

  我们说到合同谈判,一般会把很多的时间和精力放在SPA就是主协议里面的谈判,但是除了SPA以外其实还有很多的附加协议是我们需要注意的,我们近期碰到很多是一种我们收购的不是整体的公司而是某个大集团如果是剥离交易的话我们涉及到了一些可能过渡期服务,就是卖方可能后面持续还是要为这个目标公司再交割以后提供服务,比如IT的支持市场化的支持使它可以运作起来,这些都是很重要的,因为它都有一定成本的影响,所以是相对比较重要的形式要看,如果说我们收购的公司跟之前的母公司还有很多商业上技术上的合作的话,那我们需要去绑定这些合作,让它形成一个长期的合作协议。同时我们需要关注的是从签约到交割期间我们要对对方在业务经营上去做一些约束,让他们可以妥善的管理这家公司,可能这里面涉及到一些重大的人员、资产、商业的行为需要有一定的被告知权或者说否决权的。陈述保障很重要要让他们给出足够的保障,我们可以去规避后面,陈述保障是一个比较好的渠道来保护我们,我们有需要去约束对方,他们在把这个公司交割出来给我们的时候、交付给我们的时候应该长成什么样子。我想举一个例子,我们客户从德国的集团下面买了一个,德国的公司为了争取公会不反对这个交易他们给出了公会很多的承诺,包括五年内不裁员跟五年内我要对这家公司在德国以收入的5%做资本投入,这种情况下对我们来说是有非常大的压力,我们客户做了什么呢?因为这个是比较根本的如果公会不同意这个公会可能就完了,客户说我可以给出这个承诺你必须确保一些我的在营收方面的条件,就是我们客户还有被买标的以后,标的跟母公司还有很多业务的往来,保证我五年里面这些业务的往来价格是在的,我有五年的保障可以给你,这些都是可谈判的空间。

  最后说到整合,我这里想说的就是其实整合很重要的,我们看到的是很多企业会把很多工作放大了前期尽调也好、谈判也好但是到了整合阶段就可以放松一下了,管理层先把公司给看住,我们慢慢去熟悉他们然后再去了解他们,这点我个人看法这是一个很危险的想法。你去买一家公司等你出牌如果看到你不出牌可能就会质疑你为什么不出牌你不懂或者你怕,你不懂你怕我就来主导这个事情了,你就会发现你丧失了很多的机会更主动的引导这个业务,关注我本来要去发掘的一些价值,如果你在这段时间里面放松了所有的精力不去看他的你会发现协同效应真的后来就变成了纸上谈兵没有任何的落实下去,对原来管理层也失去了一定的约束和管理能力,所以整合命题是非常重要的,一定要关注整合,整合也是要分步骤走,我们以价值的时间来说第一是要关注公司部门的价值先稳定业务、稳定客户群、稳定员工、稳定团队,第二阶段才是协同效应第三阶段才是提升,整合我们有更细的挑战。时间有限先粗略的讲一下后面可以再交流。到最后总结下来其实并购很多风险的有内部风险,大家对并购医院的统一意志性有没有合理的期望值有外部的风险,我们不熟悉当地的政治、文化、语言种种原因,这些都是可以克服的,通过我们对并购的战略有充分的认证知道是可行的对自己内部的团队建立内部的并购能力通过引进外部的资源来协助我们把这个完成,但是还是有一些风险的并不是说可以规避的也是我们要跟客户说的,不可能说把每一个风险都找出来规避掉,完全规避是不可能的,只能说是耽误很多的时间,有时候还是要接受固有风险寻求合同上的保障,自己本身做风险的准备把这个项目往前推。我先讲到这里,谢谢大家。

  主持人:感谢各位林总对并购整个的程序做了相当系统的梳理,我们确实会接到客户的请求说可不可以给我们做一个,在我们真正开始做并购之前可不可以给我们做一个培训,所以我想今天可能我们的这个环节也可以说是一个研讨会,待会儿我们会有问答的环节,各位如果有问题的话请一定留到最后。我们这个环节应该说对并购各个关键的程序都会做一个梳理,接下来我们在并购当中也是一个非常关键的程序,就是尽职调查的程序,我相信大家也都是非常非常的关心,这个里面也有很多的诀窍、很多需要注意的事项,我们有请Nick Blank先生,掌声欢迎!

  Nick Blank:大家好,首先我想感谢中国国际石油化工大会的主办方,今天有幸听了嘉宾那么多精彩的发言,其中谈到了一个比较有趣的议题是中国企业海外收购,企业走出去意味着更多的回报,但同时也应该有更大的风险。风险是包括这些问题,不良声誉、未公开诉讼信息以及管理方面问题等等。要了解风险中国应该对收购目标进行深刻尽职调查,这会使他们更好的做出收购评估,公司需要了解对他的业务产生不良影响诉讼和纠纷,特别在美国美国诉讼案子标的很轻易就可以达到几百万美元,这点非常值得注意。去年一家美国化工大型公司故意限定价格导致了诉讼,这个公司因为这一项损失了4亿美元,关于这个问题的媒体报道很多,并且在行业很多人都知道这个事情,我们尽职调查的时候遇到一些问题,并不是所有行业的人都知道的,我来举一些例子。比如说有一些公民权利的诉讼,比如管理人员性骚扰诉讼这些案子谈不上什么四百亿美元的案子,但是对公司的名誉也有很大的影响。当时我们做尽职调查的时候,了解整个公司包括它的子公司的架构是非常重要,特别是在亚洲很多集团公司都有子公司,而且这个子公司是离母公司很远,我举一个例子有一个日本化工公司在新加坡有一个子公司,这个子公司是在马来西亚是在销售一些蚊帐因为马来西亚的蚊子很多,销售一些经过化工处理的蚊帐,因为涉及通过贿赂做一些销售合同被马来西亚的政府部门调查了,虽然不是母公司而是子公司的问题,但是新闻媒体对这个事情报道了很多,对公司的影响很大。中国公司也许不能适应外国公司的不同劳工机构,比如独立劳工组织一个。我给你们举一个最近的例子在以色列有一个化工公司,有差不多四千员工然后有一半两千员工都罢工了,导致公司有运营的问题破坏公司的运营,尽管公司的业务已经是在损失了,中国公司应该试着去了解有些组织对中国的看法,大家都听到了欧洲化工理会和美国化工委员会,还有大家可以看到这是一个网站,我不知道大家有没有听说这个,有没有人知道它吗?其实是美国的一个小村然后这个小村有14个化工工厂,这些当地的居民是非常贫穷,所以他们设立这样一个网站就是彻底的抗议化工的工厂,这些人都说我们都有癌症、我们都生病了,我今天听到很多人都说美国很稳定,我不同意我觉得美国不一定是个很稳定投资的环境,你需要了解当地的情况,你去了解这个组织不一定很稳定。尽职调查研究的时间我们会遇到一些很明显关于高层管理人员的问题,我举一个例子去年一个韩国石油公司的董事长因为挪用公款被处三年有期徒刑这个事情当时引起大家的关注,占据了韩国大报纸的头版头条,因为董事长的家族在韩国很有地位,但是对于收购方来说他们更感兴趣是这个董事长底下的员工有没有参与挪用公款这件事,如果参与了是否也要受到惩罚,如果没有受到法律的惩罚他们是不是还在公司做高层的经理。作为收购方你不希望对目标公司有任何贪污腐败事件,因为违反海外反腐败法的公司可能会受到巨额的罚款,请看一下历史上最大海外的腐败罚款这些数字都是非常大的,如果违背美国的SCPA的法律就会非常严重,这是你们收购公司的时候要注意的问题。那么我们怎么做调查呢?收集信息需要大量的时间和精力并不是简单谷歌或者百度一下就能查到所有的信息,每个国家都有自己的数据库不同类型的公开信息,所以你需要精通当地的语言来完成这些工作。有一些信息来源非常可靠,但是有一些信息来源一点也不可靠,此外一些当地政府监管部门的网站上会披露重要的罚款信息,这些都需要熟悉当地情况员来做分析。关键在于你需要熟悉当地情况人员以及有经验分析调查员来帮你做深度挖出来信息并找到相关有用的信息,除了公开层面信息以外一次真正深入的尽职调查需要和出勤人士进行沟通和问询,比如在调查一家化工工厂的时候我会和各方人士进行问询包括问工厂负责人、企业员工、客户、主要供应商和工厂附近的居民,我都会去跟他们沟通,然后来了解全面的情况。在中国我们帮助很多跨国公司做出很多投资的项目,其实跨国公司和中国公司在国外投资都会发现同样的问题,尽职调查一部分的作用就是发现风险和潜在的问题,但它可以帮助企业了解这些风险潜在的影响,把风险放在一个特定语境里面去解读,有时候客户不应该因为我们发现其实不怎么样重要的一个负面消息而停止他们的交易,我也另外举一个例子之前我们在韩国做了一个调查,发现一个化工公司的CEO在90年代初赠送一个政府人员手表,很贵的手表。这个是90年代,我们做调查的时候发现这个事情,然后我们的客户就让我们停下来调查,他们想完全停止他们的交易,因为他们觉得这个很危险,CEO送了一些手表这就有一些海外反腐败的问题,后来我们让客户稍微等等我们进一步了解这个情况,我们继续调查发现15年以后这个CEO作为一个证人帮助韩国的警察,因为警察的目标是腐败的政府人员并不是那个CEO。我们也考虑到我们并没有发现其他的任何关于这个CEO负面的信息,而且他和他的公司还是有很不错的行业声誉到最后我们的客户选择继续做那笔交易。

  什么时候是开展尽职调查最合适的时间?时间选择非常重要,如果一家公司不确定是不是想进行一笔交易他们不一定需要很深刻的调查,但是如果一家公司等到要准备和目标签定合同他们才决定做尽职调查,然后他们发现目标公司有很多问题,他们已经来不及已经完蛋了,所以你要在一个很合适的时间开始做你的尽职调查。我想总结一点,就是公司在海外运营时是存在真正的风险,我觉得中国企业正在改变他们开展尽职调查的方式,几年前我和中国客户谈到尽职调查的时候他们都会说我会请我的朋友帮我打听,他们有的也说会派我的经理去国外做一个实地调查看看,但是这些信息都不是很可靠,或者可能有一些信息是技术方面的信息,并不是名誉的信息、不是他们个人的背景,所以我觉得中国公司还是应该作为一个专业的深刻的尽职调查,希望通过今天的会议有更多中国公司可以了解在国外做深刻尽职调查的重要性,谢谢大家。

  主持人:感谢Nick Blank刚才给我们做的关于尽职调查,其中提示了一些我们通常不是那么经常会想到的问题,因为我们首先会想到财务尽职调查、法律尽职调查,刚才提到实际上和化工公司特别相关比如说环境的问题,和个人的职业操守有关的尽职调查问题,我觉得确实是非常的有益。我们刚才林先生提到了在并购之后的一些整合,实际上这是我们很多企业在并购之前就开始考虑或者在并购交易过程中就必须要考虑的问题,我们有请科尔尼战略咨询公司董事林司翰先生来给我们做关于跨国并购后的整合管理演讲。

  林司翰:谢谢大会邀请我来做演讲,那么我的演讲会给大家主要讲的是跨国并购后的整合管理的问题。我演讲中会讲三部分的内容,首先合并和整合的因素有哪些,合并后整合的方法,还有对于整个公司的业务进行整合以后怎么样为海外的业务进行管理。

  谈到整合后或者是合并后的整合管理,我觉得事实上是我们成功并购当中最为重要的一个关键,首先你必须要有一个很好的开头,从战略的角度来说要有一个很好的开头,如果说你能够把这两项工作都做好,有了一个好的开头那么其他的事情就更简单了,但是如果这两个开头的部分工作你没做好那么你最后很难获得一个成功的并购,所以我觉得再次强调一下合并后整合的管理是非常重要的,那么谈到成功整合的一些成功因素,那么它包括了很多的内容,比如说速度在整合后的话首先要明确的是有一个清晰的愿景或者是对于我们合并之后成立的一家新的公司来说,未来的一个远景、未来的一个目标是什么,这一点是非常非常的要做到清晰的。

  第二点非常至关重要的就是我们要去关注于客户,你知道大家都有了解在整合并购的过程会占据大量内部员工的精力和时间,但是我们一旦合并完成不要忘了我们业务和工作的重心还要回到客户的身上。第三点是速度比完美要更重要,速度不仅仅是说要快速的达成某个目标,其实指的是我们要去以尽可能快的方式应对未必知道知的未来。这意味着我们要适当的去冒险,因为只有适当的冒险才能够使得我们更加快速的把项目向前推进,下一个很重要的一点就是我们必须要把所有潜在和露出来的问题放在桌面上进行分析和探讨,比如说你有一些假设、有一些不确定的问题,你觉得判断有一些钱这个问题都应该拿出来跟大家进行积极的商量,下面一个很重要的一点是在整合的时候你知道我们会有很多的不确定性比如说我们整个公司的架构需要去改变,我们整个法律框架要改变,我们说不定整个公司的名称都要去改变,所以面对这么多的不确定性我们要去积极的进行一个沟通,内部进行沟通也要积极的跟外部的客户进行沟通,当然也不要过渡的进行沟通也不要过了。

  下面一个非常重要的因素就是对于自己自计划要有一个清晰的了解,首先在内部告诉自己的员工我们要达成什么样的目标,在最高管理层面需要去让大家明白你的安排和决策,你需要确保业务当中不同的活动的一致性,也就是说要去制订一个明确的目标。最后一点就是处理每一种关系的时候人都是最重要的一个因素,也就是你要去尊重自己的员工。

  谈到整合事实上它都是为我们创造出前所未有的一个机会,为我们创造了机会的一扇窗。这个问题就是这样的一个机会之窗它会为大家敞开多久的时间呢?我们公司可以看到有这样一组数据可以回答这样的问题,我们做MA也就是合并的时候毫无疑问一般来说都会以溢价的方式去收购目标公司,那么你之所以愿意付出这样的溢价是因为你觉得你的公司和目标公司之间可以实现一个合力,一旦形成合力之后那么您就可以创造更大的价值。可能在合并的最初两年的时间,你并不能够迅速的获利但是随着时间的推进你的业务增长可能以指数级的方式进行增长,这一组表是给大家介绍我们收购的溢价通常会差不多30%,而且在短期的时候可能能够带来这个价值只是占据了收购目标公司的5%这样一个比例,但是三年过后就会以每年7.5%的速度往上升,我觉得对于在座各位来说这一点是非常的重要的,这个协同效应是非常关键的。因为只有你在最初就能够实现协同效应,随着时间的推进把它协同效应发挥到一个尽可能大的程度。在整合的阶段过程当中,大家会倾向于把注意力关注在成本这一端,但是我希望大家也不要忘记了销售额这一端,我们不要去忘记了那些可以帮助我们实现更好协同效应的一些潜在的因素,就像我之前给大家介绍过的我们在整合的过程当中还可以帮助我们顺便去完成一些单独的目标,也就是说跟我们公司之前的整体目标所不相关这些目标,最后毫无疑问我们必须还要对于协同效应要有一个详细的评估。好消息就是如果你能够管理得当,通常来说的话在两年时间之内就可以实现90%到97%的协同效应,这个数据是基于我们过去经验也基于我们客户的经验,那么我们做了大量的调查也对于我们所服务过的客户做了统计,我们最后得出了这样一个数据,在第二季度到第四季度的时候差不多就可以实现三分之二协同效应,然后其余可以在接下来的两年时间当中去实现,如果说你管理得当就可以做到这么高比例的协同效应的实现。我讲的再具体一点,你如果去分析一下利润的来源,销售额具体的来源我们需要去分别看待,通常来说的话采购是可以帮助我们实现快速协同效应一个重要的方面,比如说你可以在跟供应商去进行谈判的时候把先前的合同和现金的合同进行对比,这一项工作是整合后的第一天开始就做的工作。我们一开始整合就可以在采购上实现协同,另外我们公司的运作要整理一下公司的运作流程,基本上过半年之后我们慢慢的就可以看到运营方面的协同,销售和营销需要一定的时间来进行整合,但是相对也是比较快的。我们综合管理可以比较快的进行整合,我们可以看到对于一般的管理职能被收购之后有一些重复的一开始就可以实现,另外研发需要比较多的时间,我们要实现协同的话整合是需要一定的时间。刚开始的时候我们谈到文化方面的整合,现在谈到的是跨国的并购。

  我作为一个在中国生活了四年的德国人,我这里会谈一下在进行跨境的并购尤其是在西方国家进行并购可能会面临的一些差异。首先是领导层的期望,在中国我们的员工希望有准确的明确指导在领导那里得到明确的指令,但是在国外我们收购一个公司是相反的,我们的员工并不是接受领导的指令,而是要领导去说服他们,所以国内外的员工想法是不一样的。公司管理层的立场也会不一样,在西方国家他们都是扁平式的组织机构,所以他们的权威是比较低的,所以他们也是比较平易近人的,中国我们的级别很重要,所以我们在中国的公司国外进行收购的时候要考虑到我们的组织机构会不一样,另外人们表达意见或者顾虑的方法不一样,西方的经理通常会比较直截了当的表达他们的观点,西方公司是这样,但是在英国的公司有的时候会不一样,但是在德国民主不是绝对的,在英国是需要的、中国也是需要的,有些时候这些表达或者说这些意见是要直接的表达出来。另外处理问题和争议的方法是不一样的,中国文化里边人们通常是避免正面冲突来解决这些问题的,但是在西方我们的经理通常会采用直接的方法来处理问题和争议,最后西方的经理通常希望能够比较直接的了解整合的进度,通过一些里程碑比方说从流程开始往后走,所以作为一个西方公司我们的西方公司的员工希望对整合的过程,也通过一些里程碑的设定来进行衡量。

  接下来我们来探讨一下怎么样实现这样一种整合,合并后的整合主要有三个要素,管理的合并、价值的捕获和合并的实现。那么合并管理我们有一个合并后管理的流程要制订组织变革的计划,要运用成熟的并购之后的整合工具,告知员工同时要减少风险,这是一个流程包括我们交易的交割或者说是达成,我们的交易达成之后第二步就是价值捕获很重要,我们的交易一旦达成之后我们尽可能要实现更多的价值,这也是一个双刃剑。首先我们要实现销售的潜能,第二个方面就是要尽力的降低成本,我们要能够在新的公司里边尽快实现整合,我们要确保有充足的IT系统和IT的能力更长公司被并购之后我们IT的系统人不够,他们的电子邮件有的时候都是一下子发不出去有问题,有的时候花半年,所以我们要确保这些流程能够自动化的实现留住主要的人才。很多时候公司的员工是公司最佳的资产,我们要管理好文化的差异,刚才也已经谈到了另外我们要尽快的推出一个整合之后的新组织架构,在整个整合过程中是一个非常重要的因素。

  我们来看一下整个并购的全过程,在并购前的计划我们要建立一个结构制订计划,我们要和管理层见面、我们要制订一个公关沟通的计划,并且管理我们的风险,在这个时候我们要设定基准线把数字搞准了,我们要分清主次然后能够使我们的效益增加。在并购实现的时候我们要设定线路图这样的蓝图,要包括IT的整合,在合并之后的整合在合并管理方面我们要确保业务的持续性,确保合并之后从第一天开始所有的生产运行都正常的进行,产品能够顺利的销售等等。另外对于协同效应的取得我们进行了合并之后我们要测试我们的协同效应改变了公司控制权之后,我们希望能够尽快的实现一些协同,使得我们原先预计的协同效应能够得以付诸实施。这是我们刚开始的时候做的,随着时间的推移我们的管理层要对于协同效应进行跟踪,然后我们价值捕获的过程也是一个协同实现的过程同步实现的,我们也要实现人员在组织结构中的顺利过渡。

  在每一个并购之后的整合项目里边,我们成立了整合办公室或者是指导委员会,这是一个非常重要的实现才能够使得我们的并购实现成功。我们要在领导层做得非常明晰尤其是一级和二级的领导层,另外我们的整合管理办公室要负责全面沟通,我们也要及时的发布一些整合的周报,同时要协调组织相应的会议我们对于被收购的公司有一些新闻的发布会放在公司的休息区贴一些布告,或者一些文章,我们要确保合并之后对客户的服务不能中断,另外我们要做一个并购的架构确保我们在整个整合的过程中我们的公司管理层对于整合给予充分的支持,包括人员业务流程等等多方面。我们要大力的管控我们的风险,前边的演讲嘉宾已经谈到在尽职调查的阶段我们会面临着各种不同的风险,我们要对这些风险进行控制并且进行定期的跟踪,并且化解或者说减少这些风险,确保我们所有的工作都做到位。另外我们要以现实的方法来解决文化问题,文化的冲突在早期是一些隐性的问题,没有跨境的情况还好一点,虽然不同的公司文化有区别,但是跨境的话文化的差异会比较大,有一些公司比较扁平,最后我们要管理好人民的期望,我们要对于所有的条线经理对于业务和绩效进行追踪,所以我们希望一开始整合就能够实现一部分的协同,如果没有一个这样的跟踪系统,我们就不知道到底有没有这种协同或者期望协同有没有实现,我们比方说开始预计我们的协同效应是多少个美元,如果在整合的过程中我们没有进行跟踪,那我们就不知道这些协同有没有实现。

  这点是我刚才讲的那几个要点的PPT,协同效应的跟踪是非常重要的,我们这里可以仔细来看一看,我们要实现预期目标这是很重要的。在关闭我们的交易之前我们就要建立流程和架构,并且对于这些协同效应进行定义,否则人们把一些不是协同的东西也算成是协同效应的,给你举个例子在能源行业有这样一种协同比方说去年我们建立了一个电厂明年不建电厂这是不是协同呢?这当然不是协同。另外我们要有一个很好的基线或者说是基点,在关闭交易之前这个基点必须从成本和收入以及定员方面都必须在交付之前要达成。另外我们有一个称之为双性的测试,从一开始我们就是从共同的运行这样一个阶段同时要评估一些商业的案例情形来看看我们这种交易是否能够给我们带来好处,然后对于并购之后的整合我们应该要制订一些计划,它可以是一个详细月度的滚动计划或者是双月的计划,我们要能够详细的知道我们现在的进度是什么样,根据这样的一个计划形成对照。

  接下来做一个小结,对于并购之后的整合我们要管理一个整合后的境外业务,对它进行运营。我们有三种不同的模式来进行管理,管理一个海外的公司。由于时间的原因我这里就最后讲这个PPT,我们把它称之为财务的控制和财务持股战略的设计和运营者这几个不同的角色,作为一个财务的控制或者控股的管理者,我们在那里买卖一些公司,我们的总部是非常的精简,各个子公司的高管是负责他们的业务,在这种时候我的优势就是一个投资组合管理我只是买进一些公司然后找时机把它卖出去,另外一种我们称之为运营这种模式,我们有一个强大的总部做出所有的决策并且是各个国家的经历和团队来执行总部的战略,执行总部的决定另外在两者中间有一种模式是战略设计师,它使得各个业务单元或者说各个事业部能够自主的发展,但是在整个的战略框架里边各业务事业部在运营的层面有比较大的自主权。这五个方面在框架当中我们要做出决策,在能源行业对于这样的运营者来说为财务的空管,这方面子公司不怎么管几乎不干预,比方说他们要招一个前台那么第二类就是下边的子公司能够做出决定但是要通报总部,比方说他们会和总部一起召开新闻发布会另外一种就是要经过总部的批准,比方说这些投资的决策重大的投资必须要先经过总部的同意,这一种就是我们总部推进的过程,在我们石油行业通常都是这种方式,我们会给总部提出项目的建议,总部会对你进行授权,一种情况就是总部推进整个的过程,只有本地的一些分公司来负责具体的,比方说本土的总公司去进行钻井或者负责一些具体的招投标。

  我就讲到这里,谢谢聆听!是不是接下来就是问答的环节了,不知道大家有没有什么问题。

  主持人:现在我们最后有一个问答的环节,我们现在请几位演讲者都到前台来。现在开始问答的环节,除了刚才陈女士现在离开了,现在我们三位演讲者都在这里,不知道我们的现场听众当中一起今天是一场研讨会,有哪一位对任何一位有问题或者对几位有问题都可以提出来。

  提问:我觉得今天下午大家做的演讲非常的精彩、非常的有用,但是有时候你们演讲有些部分离话筒非常的远我有些部分没听清,我在想可不可以把你们的演讲PPT到时候给我拷一份。

  主持人:这个问题我们可以通过会议的主办方来组织提供。

  林伟:我们的材料是可以分享的会后可以交流名片,大会的组织都有材料的电子版。

  提问:我是克莱恩业务集团的曾才(音)你们的演讲非常精彩也非常详细,我有一个问题中国的资本应该说比较充裕,很多企业也想往国际上去收购因为毕竟一个是拓展市场,第二个是要有一些上游的技术或者说资源的整合,但是我们回头看过去的二十几年很多的外企来到中国进行了投资也好、并购也好,实际上我们回头看外企在中国的运营也不是说非常的成功,合资有合资的痛苦,在中国建厂实际上面临了很大的挑战,很多人觉得在中国投资没挣到钱但是投资建了楼可能房地产增值了,那么好像是挣了很多钱,真正做技术也好、企业也好可能真正带来的收益不是那么多。刚才最后的一位演讲者也提到了就是说文化的冲突是很大,对于中国人来说我们比较内敛,走出去怎么样去管理管好比较外向的、比较直接文化的冲突怎么来应对,所以我就在想中国企业走出去到底有哪些成功的因素,怎么样更有效,中国的企业应该收购、并购什么样类型的企业对我们来说更合适一点,想从文化上提供一些建议,比如说什么样的企业、什么样文化国家的技术我们应该去争取,什么样类的技术对中国企业来说更适合,比如说中国现在城市化也好、环保的需求也好有很多大的趋势我们能看得到,中国企业走出去应该有什么样的战略能够更成功。

  林伟:我觉得这个问题问得非常好说到跨国企业在中国经营我们都碰到的跨国企业都说中国非常的困难,但是看到这么多年下来越来越多的跨国企业进入中国市场,因为这是一个市场的必要性,可能会有各种各样的挑战但是总体来说中国的经验是可以全球获益的,这也是为什么说全球化是我个人觉得所有的企业必须走的,全球化带来的就是人才知名的企业都是全球化的企业,回到你刚才具体的问题是中国企业怎么去避免文化冲突,其实文化这个问题大家都说70%的成分并购不成功,我是觉得其实很多时候文化只是一个很容易的借口,其实你去做一个并购战略对不对很重要,你整合做得好不好很重要,你有没有整合的方案、是不是进去之前就知道我要做什么有没有目的和计划,很多企业我个人觉得宾够的路是走得很痛苦的也有成功的,2004年就是联想收购IBM我觉得是非常成功的案例,因为联想本身走国际化的路线,和他迈出并购去收购IMPC(音)业务的时候之前就做了很多的准备,就是它自己内部的人才和制度的培养,然后去完成并购的时候管理层也做出了很多的原则性妥协跟让步,自己跑去美国坐镇在那边给IBM员工各种各样优惠的政策,让他们理解到你那时候对很多中国企业的观点是一个误区、是有错误的,中国企业代表的是什么,联想让IBM的员工看到这一点,一万多名员工逐个通过资产收购的方式收过来实现90%多员工保留率这些是可以克服的,关键是有没有计划,是不是把合理的时间和精力放到了整合的课题上面去。

  林司翰:您的问题也提到了究竟有哪一些领域是比较具有前景,谈到石化行业有三大主要的因素会促成中国企业到海外去收购,第一个是资源第二个是科技第三个是市场。从文化的角度来说资源很容易理解,那么比如说中国企业想到海外去购买油田或者是购买矿这个很容易理解,就是一个简单资源的投资。那么谈到技术这方面的话,我觉得这一点的判断是更难一点,因为谈到技术它其实是离不开研发人员,人的话是整个企业当中最为关键的一个资产,你要确保收购这些公司之后关键的科技人员不会离开这家公司,因为他们手上握有大量的专利,谈到第三点就是市场我觉得是三个要素当中最关键的一个因素,比如说你想要进入美国市场比如说希望通过收购美国的一家公司进入美国市场,那么从文化的角度来说可能要真正实现你的目标是最难的,因为你是要去对美国消费者有着深入的了解。我们看到了很多的西方公司进入到中国市场之后遇到同样的问题,我们看到很多的西方公司他们来到中国市场然后他们只是习惯于跟西方公司打交道对于中国消费者市场的需求并没有深入的了解,最后他们没有获得成功我觉得文化上的开放态度是非常重要的,我们必须要把自己融入到本地的文化当中才能够获得市场上的成功。

  主持人:我想补充一点,今天实际上从上午到下午的各个陈述当中多多少少实际上都讲到了文化方面,像化工领域的话可能中国海外并购做得最多的一个就是中国化工,我记得上午有一场演讲我也非常认同,就是说中国化工总经理任建新说在资本上我是你的老板,但是在管理上、运营方面你是我的老师。我感觉中国企业走出去海外并购当中是否也可以借鉴这样先行者的经验,也借鉴很多外国公司到中国来的经验,第一个就是说在价值上要能够达到一致的认同,这可能是刚才各位演讲者讲到的要比较有计划的一步一步的来执行各步的计划,另一方面也尊是对方。另外林司翰讲到在市场方面最难以用中国的员工替代的部分,我们给客户的建议也是说不要期望在收购之后来替代掉他主要的管理人员尤其是市场人员,这点对于并购整合成功也是至关重要的,当一个人在做销售的时候实际上我们在中国做销售也是,销售最终是文化以及社会关系各个方面都可能对销售的行为最后的结果产生影响,而这些可能就不是一个外地的管理者或者外国的管理者可以来替代的,所以员工的持续性对文化的认同和员工的持续性应该说也是至关重要的。看看我们还有其他的问题吗?我有一个问题问在座的嘉宾,刚才尤其讲到整合的问题、尽职调查的问题主要是对Nick和林司翰,像我们这样可能是说来领这个项目往前走,但是客户不可避免在交易的过程当中会说我什么时候来看风险、什么时候来考虑整合的问题,您觉得像你们介入来考虑整合问题最好是在什么时候来考虑?是在一个交易开始的时候,但是我们客户经常会有这样的一个矛盾刚刚开始的时候不知道交易会不会进行下去所以这个时候考虑整合会不会太早?但是如果交易进行到有相当大的确定性几乎在最后的阶段是不是考虑整合又太晚?所以我想这个问题先问一下林司翰。

  林司翰:我觉得有多个不同的阶段,首先有一些在做尽职报告的时候要判断具体的风险是什么,Nick之前也给我们做了详细的介绍有可能是环境方面的风险还有法律方面的风险,在你去做交易的时候之前就必须要对这方面有很好的了解,也就是说对于收购目标进行定标之前就要了解这个风险,一旦有了风险判断之后还需要了解怎么样降低这些风险,除了这些风险之外我们还有一些其他的风险,比如说完成收购之后在整合之后可能会有大量的员工流失,因为你知道一旦开始整合很多的员工会因为各种各样的原因对于新公司的文化不满,不喜欢新公司的新主人是中国人,不喜欢为了不确定性而离职这些必须要考虑进去,一旦交易向外界宣布的话你就没有回头路了,我觉得在交易正式的完结之前你就必须要去深入的进行研究,你必须要从组织最高层的角度来说有一个路线图,这样的话你才能够跟谈判的对象说我们必须要在两个星期之后才能够向外界宣布,因为有一些事项我们还需要跟你进行确认,我觉得这只是一个方面,除了这一方面来说还有很多其他的一些因素需要去进行确认,比如说收购方和被收购方双方人员都应该坐下来去对于接下来的风险进行研究,因为一旦变成一家公司的时候有可能我们会损失掉一部分客户,或者说我们有一些潜在环保方面的风险还没有被及时发现,那么大家还要讨论怎么样降低风险的方法。

  Nick Blank:我们做深刻尽职调查最起码要三到四个礼拜,如果有什么特别重要的决定要做出来,你一定三到四个礼拜提前让我们开始做,问哪一个时间最何师我觉得可以按照三到四个礼拜的时间来决定。

  林伟:我觉得其实不矛盾,就是怎么去整合企业回到你的战略,我进去的时候有没有到思路,这个企业的价值是什么,协同效力在哪里怎么去管他,扮演什么角色财务控制者还是财务战略设计者还是一个运营者,我这些很根本的问题需要有一个回答,大概协同效应来自于哪一些领域这是要知道的,整合也是在交易之前你做这些动作不需要花费太多的物力跟人力但是你必须要去做,交割之前考虑用哪一些人推动整合的计划和方案团队在哪里是不是要请外部资源也是可以做的准备,我觉得只是渐进的问题,当我做一个交易完成的把握更大的时候可以做更多的动作,这些准备是一定要做的。

  主持人:谢谢两位,看看在座的各位还有其他的问题吗?如果没有的话我们这个环节就结束,今天的会议也结束了。如果说有其他问题可以跟嘉宾单独再交流,谢谢大家。

  

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