邹功达：未来期货行业人才要满足业务多元化及国际化要求

　　2019年4月20日-21日，由中国期货业协会主办的“第十三届中国期货分析师暨场外衍生品论坛”在杭州JW万豪酒店举行。本届论坛以“立足本源 高效融合 创新发展——期货及衍生品市场服务国家战略”为主题，围绕“保险+期货”、场外衍生品、资产管理业务及期货分析师人才培养等服务实体经济模式 创新与队伍建设的重点领域，深入探讨期货行业如何立足风险管理的本源，促进期货与现货、场内与场外、境内与境外市场的高效融合，锐意创新，奋发有为， 推进期货行业供给侧结构性改革，推进国民经济高质量发展。和讯期货参与全程直播。

　　4月21日下午，在分论坛“期货分析师人才培养”会场中，广发期货有限公司常务副总经理邹功达作主题发言。

　　邹功达表示，我国期货市场在量变到质变发展过程中正处于质变的阶段，重量级的期货品种开始不断推出，期货公司的发展也从业务的多元化到业务的国际化，业务多元化了，要求期货行业的人才要满足业务多元化和国际化的要求。

　　以下为邹功达发言实录：

　　邹功达：各位领导、各位同仁，朋友们，下午好。

　　我今天跟大家分享的是期货分析师的培养模式，或者说是关于期货公司人才培养我自己的一些实践经验跟大家做一个分享，可能理论程度没有那么高。

　　分四个部分向大家汇报，第一部分是期货市场发展及现状，第二部分合格分析师必备条件，第三部分是我们作为一个平台如何来培养人才，第四部分是分析师如何在平台上成长。

　　第一部分讲期货市场还是有非常大的发展空间，我们可以看到目前我们推出的期货品种和国际上比是相当少的，四个期货交易所的品种和国际上的期货交易所来比，进步的空间还是很大的。

　　第二个，从交易量来看国内三大交易所的交易量高于美国CME的交易量，总体水平是美国CME的5倍，这主要是跟我们的投资结构有一定的关系，交易活跃度比欧美发达国家强。

　　国内衍生品市场发展空间，我们比较了一下。美国的商品与场内期权的交易量差距大概是7：1，我记得在金融危机之前，期权的量比期货更大，后面的风险管理提高之后，场外产品场内化之后期权这块的量下降，大概是7：1。

　　中国的期权和期货的量对比是1：200，期权的发展空间还非常大。从成交量也可以看到比例还是有很大的差距，这张图也说明了这个道理。场外和场内的比较，我们看到全球的场外衍生品名义规模是482万亿美元，是场内的7倍左右。我们国家的场外才几千亿，所以我们国家的比例和国际上的比例相比，有非常大的差距，这说明了我们场外和场内的发展不平衡，场外的发展空间还非常的巨大。

　　这是期货市场从量变到质变的发展过程，我们现在处于质变的阶段，就好象我们中国经济是处在高质量发展的阶段一样，量变发生之后现在处于质变的阶段。

　　我们现在在建设大的、有国际影响力的品种，或者说从黄金到股指期货到期权，从进入质变阶段之后，重量级的期货品种开始不断推出来了，这也表示的质变的发展特征。

　　期货公司的发展也一样，从业务的多元化到业务的国际化、营收的增加，增加了我们持牌的牌照，业务多元化了，要求我们的人才要满足业务多元化和国际化的要求。

　　具体到分析师的工作有：写报告、对品种进行基本面的研究、协助业务部门开拓产业客户为主，从另外一个方向你要指导和客户的交易，我们从初级阶段的分析师到高级阶段的分析师就是这样一个过程，最终要落到业务开发的支持和投资者或者客户交易的指导，那是高级阶段的分析师的作用和功能。

　　我们看到分析师要满足刚才讲的这些功能，那你要具备一些基本功，所以要多领域的基本功，我们从知识来说，你要有经济学、经营学的知识，了解整个市场包括宏观、微观的基础。

　　同时你要运用这些知识把工具串联起来，我觉得数学、统计学还有IT的知识是要具备的，当然你要把研究做深还要参考新兴国家新兴市场的建设，具备原文的阅读还有表达能力。自主学习及研究能力，还有创新的精神，这是做一个分析师要具备的一些能力和条件。

　　其次，我们要深入的了解品种的基本面，要深入到现货市场，服务实体产业，都是要走出去。继续分析，你要做某一些交易指导或者是跟交易投资相关的要具备良好的心理素质，更进一步如果要成为一名刚才讲的那两类的分析师或者说交易人才，走向投资或者是走向产业服务的话，你需要丰富的实战经验。

　　刚才讲的数字要求和基础知识要求，我们讲在行业里面，行业的发展、公司的发展，乃至更大的，我们社会的发展、国家的发展，都需要人才，人才的重要性，从古至今都有这样的案例和论断。

　　第三部分平台如何来培养人才，我们分这样几类，期货公司需要什么样的人才？人力资源管理或者说很多的管理学的培训也好，教育也好，有非常非常多的论断，通过实践我们广发期货给研究员总结了这样一个非常使用的，我们把它叫做“两力三好”的模型，“两力”就是你的能力和执行力，不同的岗位要求你的能力是不一样的，你的专业素质和高端素质、高端能力也是不一样的，但是在一个平台里面，能力再强，我觉得最终还是要把它发挥出来。

　　“三好”有人品好，你要有感恩之心，尤其在一个平台里面工作我们应该感激平台给你这个机会，你就要贡献出你应有的职业知识、职业道德，把这个平台给你的机会和任务都要利用好、完成好，所以这个不是非常广义的，是相对比较狭义的，跟公司的关系处理好。

　　性格好，我们作为一名分析师或者其他人才，性格没有好坏之分，但是你如果想在一个团队里面很好的协作和成长，使得团队的战斗力提升的话就必须要有好的性格，好的性格指你在这个团队里面，一定是正能量的，不要老去抱怨，是乐观的，你跟你同事之间的交流，是顺畅的，是宽容的，如果你是管理人员的话，那你还要有描绘蓝图的人格魅力，你要宽容和大度，这是性格好，就是你要融入这个团队，如果你是做单人的工作，那你可以很孤僻。如果是我们平台需要的人才，就要性格好。

　　第三是要身体好，我是非常赞同李教授的，我们期货公司工业压力非常大，无论在时间的付出上面还是在精神压力上面，如果你还要指导人家做交易的话你的压力更大，所以身体好，这是我们对人才的一个必备的要求。

　　我们广发期货在广发证券(000776)一万多人的大集团里面，足球比赛拿了第一名，其中70%-80%的人都是我们研发部的人，平常部门集体活动要拉出去爬爬山，或者组织一些环境相关的活动，我也会在暗地里观察，身体素质好的选拔上也会有一定的优势，你在职期间老有小毛病，要请假去看病的，这一块打分就不会很高。我们这个模型总结出来的，就是“两力三好”。

　　那么怎么培养人呢？就是一个培育到再培育的过程，培育就是人来了之后根据前面的建设条件招进来就提供机会，配合资源，下达任务，鼓励交流学习，群组经理和部门老总要观察底下的员工，员工自己也要在这个试炼过程中发现你的短板，也要发现你的长处。

　　我们从学校招聘一个学生进来之后，他可能是有短板的，这个短板我后面要讲到，你怎么去补，你的短板有可能是你知识的短板，也可能是你能力的短板。在学校有的没有学过，所以这块就是观察短板。

　　我们是这样发现长处的，通过实践去发现，你自己也要发现，我们每一个年度考核都会需要1-2天时间，就是每个人要把你的工作总结一下，把你自己的长处展现出来，同时部门所有人要讲你的长处，我们就叫做“发现他人之长”，会议主题就是这样，在这个会议上任何人都要提发言人的长处，无论是性格的长处还是专业的长处，还是长的帅不帅、漂亮不漂亮，都可以说。

　　我会要求部门的综合员把每个人的长处记录下来，到第二年你的长处有没有增多，过去5年时间，你的长处有多少，是不是越来越多，这个长处性质占哪一方面，综合用人的时候就会有很好的底层数据库。

　　也有利于这个团队之间的协作，你想想，其他三十个人都是说你的长处，整个团队的正能量就出来了，但是你的短处怎么说呢？不是这种方式，总结完了之后，部门总结会给他发一个信封或者发一个纸条，纸条里面记录下一年度在哪些方面需要提高。管理就是公开表扬，私下批评，这从营造整个团队的氛围以及发现个人的长处是非常有利的。

　　短处干中学、在学中干，自己提高，我们研发部有一套非常完备的培养手册，根据多年的总结我体会到，你要做哪个岗位就要有哪些能力和知识，IT够不够？数学、统计学能力有没有？还是你是学化工的，你的金融学基础和经济学基础没有，你在干中学在学中干要把这个补上来，这个过程就是再培育的过程，通过交流、沟通，通过有针对性的培养。通过这样的反复循环就把研究员的能力提高了。

　　我们讲了怎么培养，那我怎么用？我自己在分管的5、6个部门一直强调非常简单的用人标准，在公司的新员工培训中也会讲这个，人才的选拔，需要三行。

　　第一个叫做你要行，第二个是要有人说你行，第三个是说你行的人要行，这个关系是层层递进的，我给大家分析一下，所谓你要行，从基本素质来看能力是不是具备，来了公司之后是不是作出了业绩，你要做的研究成果怎么样，我的研究成果都有量化考核的分值，每个月都有，累计一年下来在30、40个研究员中排第几，这是基础。

　　第二个是要有人说你行，有哪些人呢？比如说你的同事，有没有说你行，发现他人之长，你支持业务部门的业务开发，他们有没有发微信、打电话说你上次在我这边做的非常好，有没有？你服务的客户有没有说你行，这个就是在你要行的基础上面，你要学会协同，要学会沟通，也要学会展示，你对外的路演要展示，要市场上面的人说你行，所以第二点就是有人说你行。第二点实际上就是我们说的平时咨询、沟通、协作工作要做好。

　　第三点，就是说你行的人要行，实际上你已经很行了，你的平级、同事、你的客户都说你行，但是没有得到权威的认可，那你还是不行，但是往往我们说了，这个就是一个向上沟通，或者向下管理，那你自己做好了你还要能够跟你的上级、你的上司把沟通做好，你要安排的工作要及时反馈，要及时汇报。

　　刚刚讲的三行是层层递进的，我们往往在社会上都觉得只有第三行是真的行，第三行的基础是有第一行或者第二行，第三行是需要做的，一行二行做好之后要跟上级沟通，你要跟上级争取你的资源，把你的工作做的更好，如果有了三行，在平台上面就能得到更好的发展。

　　从团队来说我们强调长板聚合，个人的能力虽然有短板，但也有长处，只有把个体的长处聚集在一起，你这个团队才会成为更强的团队。我们也提到一个金刚钻理论，我们讲了一个人有短处，补短板的时候通过木桶理论来补，你就打造“金刚钻”，你要把主要时间和精力放在优势的地方，使得你自己能够打造自己的“金刚钻”把优势打造的更优势，每个人的优势整合起来就形成了团队的长板聚合，我们叫做强强联合，每个人长处都联合在一块。

　　身为管理层你就要通过这样方式观察和考察，发现他人之长，还有平时的绩效沟通，你要知人，下属在团队里面的贡献你要知道，通过他自己的第三行向上沟通和向上管理，你要了解，把他用到最有长处的地方，最合适的人才运用在最合适的岗位，这是讲的平台自己的运营方式。

　　我在差不多十年之前管研发部的时候，我们就开始逐渐的制定一系列的人才管理、奖惩、激励的制度，我们都知道研究型人才都是自尊心很强的，或者说都有一点瞧不起人的，我们从两利三好招进来的都是优秀人才，技术好的，对这样的人才怎么管理是很有挑战的，我在管理的时候是以发现他人之长为主，而不是你这个做的不好，那个做的不好，和业务部门比我有特殊的人才序列通道，我们很早就有研究员制度，对于一个公司来说，你的行政序列都存在的，我的技术序列是没有了，后面我们研究部的序列模式又在IT部执行，从基层的研究员到中级、高级这样，差不多在十年之前我们就这样制定了。

　　我们绩效管理是量化的管理体系，我们现在对研究部的量化管理体系可以做到每个月他的每项工作都能够有一个量化的分值，对他的评价我们刚才说了，要有人说你行，营业部的业务开发会对你评价你的分值这项工作是7分，但是营业部给你评价很棒，我给你乘1.5的系数，那就是10.5，你把基础分值乘以系数，每个月的工作量，整个的研究部所有研究员的工作量都能够排的出序列，通过这样长年累月的的调整，不断的完善激励，不断的完善绩效管理的手段，使得我的整个管理更加的量化。

　　分数出来之后我们当然有一个强制的分布和末位的淘汰，在公司我也分管人力，这块工作不好做，人力是我去年刚开始接手的，尤其是对中后台部门的人的评价，你就很难觉得客观。因为你没有一个量化的体系，反而是最难评估了，研究部我现在很好评估，有了量化考核体系之后，我只要每个月、每个季度把这个东西拉出来就可以了，没有人不服气，工作量都是得到自己和小组承认的。

　　所以这个就是我们前面讲的定量的东西，宏观建设量化的考核激励，把他融合起来，把他促进好。平台提供什么样的软环境？我们讲到的就是以人为本的理念，公司的企业文化也是一种正能量的，激发向上、尊重知识、尊重文化的企业文化，也有以绩效为导向的企业文化，那么在软环境里我在团队、在部门，我建设的做法都是营造一种正能量的氛围，在研发部工作尽管比较辛苦，加班加点，但是人际关系相对比较简单，人与人之间是相当和谐的。

　　营造一个这样的环境，我们讲到了，在不确定条件下怎么发挥个人的主观能动性、发挥好使命感，这个也需要不断的鼓励，每个人把他的责任感拿出来，形成一个有使命感的团队，这就是虚和实相结合，环境和内容相结合。

　　选择在平台成长之后自己怎么做？要先做好自己的工作，我们讲到的就是从初入公司，你的知识、能力、经验都不足，这时候对岗位的认知也是不充分的，唯一要做的就是努力的做好自己的本职工作，深入了解本职工作流程内容才能够做出业绩，一个人要在一个公司迅速得到提升，我们觉得往往是你最有激情的时候、是你的家庭负担最小的时候，这个时候可以真正的全心全意的把所有时间都放在工作上面，尽量不要去搞太多娱乐活动，但是锻炼身体是必需的。

　　所以我一直强调、一直鼓励，大家在前面三年把自己的能力努力的提升，这也是你学习、补短板的阶段，完善你的知识和能力不足的地方，我们讲补短板，也是“木桶理论”，把知识、能力在干中学，学中干。提升的话就是在补好短板的基础下面打造自己的“金刚钻”把你的优势锻造出来，也让分管领导知道你的优势在哪里，为你下面一步的发展提供坚实的基础。

　　像我们这种专业公司是从专业干部去提拔管理人才，你这个专业做好之后再有机会多岗位的把协同能力、管理能力提高，为作管理岗位定了基础，那么对公司高管和公司管理层来说，应该是在这个基础上面去加速提拔人才，谢谢大家。